Fremtidens projektorganisation
Leder fra Tidsskriftet Projektledelse, #2018-1
I takt med at virksomheder og samfund som helhed bliver mere og mere projektorienterede, er det nærliggende at fokusere på, hvordan organisationer vil udvikles og tilpasse sig en værdikæde, som i stigende grad er præget af projektarbejde og ledelse af projekter.
Organisationer er meget mere end blot nogle kasser placeret over, under eller på linjer – og med streger imellem, som forbinder kasserne og fortæller om ansvarsfordeling og kommandoveje. Organisationer er også udtryk for mindset og mentale modeller – og repræsenterer dermed også bestemte kulturer.
Den store agile bølge skyller i disse år ind over projektsamfundet og bringer nye måder at tænke og handle på med sig – nye mentale modeller. Det agile mindset kan i høj grad også ses som en reaktion på den dysfunktionelle organisation, der med klassiske midler som planlægning, risikostyring, rapportering og kontrol, kæmper en ulige kamp for at kunne kontrollere en stadig mere omskiftelig og kompleks omverden.
Den agile bølge er dermed også nået frem til selve organisationen, og udfordrer dermed den klassisk hierarkiske måde, vi organiserer os på. Vi skal være mere dynamiske, og både kunne træffe og eksekvere beslutninger, hurtigere. Vi skal have en anderledes tilgang til risici og usikkerheder og skrue ned for ikke-værdiskabende rapportering og kontrol. Men hvordan skal vi organisere os for at kunne det? Hvilken tranformation skal vi gennemleve, og hvad bliver konsekvenserne?
Mange spørgsmål rejser sig i forlængelse af erkendelsen, at noget må gøres, for at projektorganisationerne i langt højere grad bliver tilpasset omgivelserne og virkeligheden, fremfor vi fortsætter hovedrystende med at vandre op og ned og til siden i organisationen i fortvivlelse over, at virkeligheden alligevel ikke fremstår, som vi lige har planlagt den skal være.
Jeg tror personligt meget på en mere organisk måde at organisere på i fremtiden; hvor medarbejdere ikke længere har et fast tilhørsforhold til en afdeling og/eller linjeleder, men tilknyttes ”projekter” midlertidigt. Medarbejdere (mennesker og kompetencer) vil komme til at bevæge sig mere frit rundt, for hurtigt og smidigt at kunne være der, hvor der i en given periode vil være mest behov for dem, og fremfor alt, for deres kompetencer set i et bredt perspektiv (fagligt og personligt).
Udfordringen er og bliver hastigheden, hvormed vi evner at ændre vores organisationer hen i mod nye og bedre modeller; bedre fordi de vil kendetegnes ved større tilpasningsevne set ud fra den tidligere omtalte, stadigt mere omskiftelig og komplekse, omverden. Når hastigheden bliver den store altoverskyggende udfordring, hænger det naturligt sammen med, at organisationer, som nævnt også repræsenterer bestemte kulturer – og kulturer er meget vanskelige at ændre over kort tid. Kulturer indeholder jo vores vaner, adfærdsmønstre, tankemønstre eller mentale modeller.
Men vi har reelt ikke noget valg, hvis vi fortsat vil være med i den globale konkurrence om at kunne levere de bedste og mest værdiskabende ”produkter”. Som med alle andre forandringsprocesser begynder det hele med en erkendelse og forståelse af noget må gøres – og hvad der må gøres. Der er behov for ildsjæle, som kan sætte handling bag ord og som har deres meningers mod til at gå forrest. Der skal eksperimenteres, begås fejl, revurderes og eksperimenteres på ny. Problemstillinger og udfordringer skal italesættes og vi skal løbende skabe debat om, hvordan vi bedst kommer videre med nye modeller og måder at organisere på.
Læs også temaartiklerne i seneste nummer af foreningen Dansk Projektledelses tidsskrift 2018-1; artiklerne fortæller dels om virksomheder og organisationer, som allerede er kommet langt med nye måder at organisere på, dels om solide bud på hvor og hvordan, vi med fordel kan lære os selv at tænke anderledes, for derigennem at ændre på vores mentale modeller, som er grundforudsætning nr. 1, når målet hedder ”fremtidens projektorganisation”.