Motivér projektteamet gennem indsigtsfuld ledelse

Oplever du også, at det kan være en udfordring at motivere dine projektdeltagere?At få dem til at engagere sig aktivt i projektets succes?

Ved at øge indsigten i dit team, kan du højne motivationen og gøre det attraktivt for den enkelte at gå den ekstra mil for projektet.

Ofte vil du som projektleder opleve, at et projekt ikke er førsteprioritet for en stor del af teamet, fordi de samtidig er tilknyttet en afdeling eller er midlertidigt projektansat. Skal projektdeltagerne engagere sig i at gøre projektet til en succes – og ikke bare nå i mål på et hængende hår – er det afgørende, at de tager ejerskab for de fælles resultater. Det gælder ikke mindst i projekter præget af stor uforudsigelighed, hvor de konstante ændringer med tiden kan underminere teamets motivation.

Bæredygtig motivation
Engagement kan et stykke hen ad vejen opnås gennem såkaldt ydre motivation i form af eksempelvis belønningsstrukturer og klare målsætninger. Men skal motivationen være bæredygtig – så den varer ved, selv i perioder med stort pres, uklarhed og ringe ydre incitamenter – kræver det, at man får indsigt i dybereliggende motivationsbehov.

Forskning viser, at mennesker har nogle grundlæggende, psykologiske behov, som motiverer os til at handle. Dette er faktorer, som skaber indre motivation:

• Autonomi (indflydelse og selvstændighed)
• Mestring (kompetencer og læring)
• Relationer (tilhørsforhold og fællesskab)
• Formål (mening og kontekst)

Den indre motivation kan ikke fremmanes direkte, men den kan næres med de rette rammer. Et middel til at skabe disse rammer er det, jeg vil kalde indsigtsfuld ledelse. Basalt set handler indsigtsfuld ledelse om at øge din indsigt i eksempelvis menneskers drivkræfter, og bruge indsigten til at skabe de bedste betingelser for at få fuldt udbytte af den enkeltes potentiale.

Vi skal behandle andre, som de vil behandles – eller hvad?
Indsigtsfuld ledelse er et opgør med princippet om at behandle andre, som vi gerne selv vil behandles. I stedet bør vi lære at behandle andre, som de gerne vil behandles. Det kræver, at vi forstår deres styrker og værdier. Udover ovennævnte motivationsbehov findes en række andre faktorer, der kan have indflydelse på menneskers motivation, og derudover spiller eksempelvis personlighed, styrker og værdier en væsentlig rolle.

Om du bekender dig til styrkebaseret ledelse, motivationsteori, persontyper eller noget helt fjerde, så tag udgangspunkt i de teorier og værktøjer, du finder interessante og lettest tilgængelige. Det afgørende er, at du lærer at se nuancerne i, hvad der driver dine projektdeltagere, og formår at omsætte indsigten til praksis. Bemærk, at det ikke er dit ansvar alene at handle på de nye indsigter; det er i lige så høj grad det enkelte teammedlems ansvar. Men som projektleder kan du påvirke rammerne for teamets arbejde og skabe de bedst mulige betingelser for, at alle projektdeltagere løbende får fornyet deres motivation.

Hvordan skaber man motivation i praksis?
At øge indsigten i, hvad der motiverer mennesker, kræver selvsagt en investering af tid og energi. Men langt hen ad vejen kan processen integreres i de øvrige projektaktiviteter. Først og fremmest kan du øve dig i at udnytte de små kontaktpunkter i dagligdagen. Selv en helt kort snak på parkeringspladsen eller før et møde kan have en enorm effekt på den lange bane.

Derudover gælder det om at være skarp på motivationens Hvorfor, Hvordan og Hvad.

Det er nemmere sagt end gjort, men det kan koges ned til nogle relativt enkle greb:

HVORFOR – rammesætning
Første skridt er at gøde jorden for processen. Muligvis vil projektdeltagerne vægre sig ved at skulle vende blikket indad. Mange vil afvise det som ”navlepilleri”. Derfor er projektlederens opgave at fremlægge et klart og konkret HVORFOR for processen: Hvorfor er det værdifuld for projektet som helhed og projektteamet i særdeleshed at øge teamets selvindsigt?

Rent praktisk kan HVORFOR-fasen flettes ind i de øvrige projektaktiviteter; eksempelvis kan den integreres i et planlægningsmøde, i forbindelse med en forventningsafstemning.

Her er det relevant at få drøftet spørgsmål som:

• Hvilken forskel gør det for projektet, om alle er motiverede?
• Hvad er vi parate til at gøre for at omsætte nye indsigter til handling?
• Hvad har vi af eventuelle betænkeligheder, og hvordan adresserer vi dem?

I første omgang gælder det om at skabe små forstyrrelser og øjenåbnere, der sætter fut i snakken. Man kan eventuelt integrere en kort øvelse, der giver projektdeltagerne mulighed for at lære hinanden at kende – gerne på et lidt personligt plan, da det styrker tilliden og følelsen af tilhørsforhold, hvilket understøtter ovennævnte det motivationsbehov Relationer.

HVORDAN – vejen til indsigt
Næste skridt er at åbne op for nye, konkrete indsigter. Særligt indsigten i HVORDAN projektdeltagerne hver især motiveres. En lavpraktisk tilgang kan være at tage temperaturen på motivationsniveauet på de faste gruppemøder. Det er en forudsætning, at der i HVORFOR-fasen er etableret en grundlæggende tillid i teamet, så deltagerne kan og vil sige det højt, når de oplever dalende motivation eller spændinger i teamet.

For at kickstarte dialogen kan man eventuelt benytte sig af personprofiler. I min optik er det mindre vigtigt, hvilket værktøj man vælger (personligt kan jeg anbefale Clifton Strengths og PeopleTools). Det afgørende er, hvordan man taler om de indsigter, profilerne giver. Dét er den svære øvelse! På den ene side kan det være en hjælp at få sat ord på teammedlemmernes forskellige styrker, præferencer og behov. På den anden side bør man for alt i verden undgå at blive fastlåst i et unuanceret billede, som indskrænker teamets udviklingsmuligheder.

Vil man konkret sætte fokus på motivation, kan en helt enkel øvelse være at give hvert teammedlem en liste med 10 motivationsfaktorer og bede dem prioritere faktorerne fra 1 til 10.

Efterfølgende taler teamet om:

• hvorfor de har prioriteret som de har
• hvad de konkret lægger i de enkelte begreber
• hvilke motivationsfaktorer, de synes er opfyldt, og hvilke der bør styrkes.

Som opsamling på dialogen kan man udarbejde et mere eller mindre formelt team charter med fokus på, hvad projektlederen og -deltagerne skal være opmærksomme på i forhold til at sikre løbende motivation. Ved at inddrage hele teamet i HVORDAN-fasen opfylder man endnu et motivationsbehov, Autonomi.

HVAD – skab motivation gennem handling
Dialogen bør selvsagt ikke stå alene. Sideløbende med dialogen må man handle sig frem til ny indsigt. Det gælder ikke om at sætte omfattende initiativer i værk for hele teamet. Derimod handler man sig frem gennem små eksperimenter, som man nemt kan skrue op og ned for, afhængigt af, om de får den ønskede effekt.

Vil man eksempelvis understøtte teamets motivationsbehov for Mestring, kan man iværksætte små seancer med videndeling og erfaringsudveksling. Et andet forsøg kunne være at ”belønne” fejl, så projektdeltagerne opmuntres til læring og udvikling frem for nulfejlskultur og konkurrenceklima.

Et andet eksempel kunne være dette: Teamet har fået indsigt i, at nogle primært motiveres af at bruge deres kreativitet og nysgerrighed, mens andre motiveres af klare mål og rammer. Her kunne sættes to eksperimenter i værk:

– En spontan halv times brainstorm, hvor både de vilde ideer og den lille undren får frit lejde.
– Et regelmæssigt genbesøg af projektets/teamets mål og rammer, så eventuelle tvivl kan opklares og rammerne om nødvendigt kan finjusteres til nye praktiske omstændigheder.

Det afgørende er at følge op og måle på, om initiativerne faktisk fører til større motivation – ellers kan de nemt afbrydes. Formålet er overordnet set at koble indsigt og effekt, så teamet ikke blot oplever at ”det var da sjovt nok at lære hinanden lidt at kende”, men faktisk opnår større motivation for projektet.

Ejerskab gennem opfølgning
Som projektleder vil det falde naturligt, at du tager initiativ til at igangsætte processen, men du hverken kan eller skal drive processen hele vejen gennem projektet. Jo større ejerskab, teammedlemmerne får over deres egen motivation, des bedre. For at dette lader sig gøre, er det nødvendigt at skabe en procedure for – og ikke mindst en velvilje til! – løbende opfølgning, herunder regelmæssige temperaturmålinger på teamets motivation.

Når teamets selvindsigt vokser, og motivationen løbende fornys gennem små konkrete initiativer, bliver det muligt for teamet at lægge sig i selen for projektet – uden at brænde ud. Det kan således betyde knald eller fald for projektet, at du som projektleder har øje for motivationsniveauet og opnår indsigt i den enkelte projektdeltagers drivkræfter. Dermed skaber du grobund for den vedvarende motivation, der er altafgørende for projektets succes.

Kilder
Appelo, J.: Managing for Happiness (2016)
Nørgaard, M. og Conant, D.: TouchPoints (2011)
Olsson, J. et.al: Power i Projekter og Portefølje (2016)
Pedersen, J. C.: Livet er jo bare et eksperiment… (2018) – http://incento.com/blog/livet-er-jo-bare-et-eksperiment-den-slags-kan-slaa-fejl/