Et stærkt PMO-mandat
Et stærkt PMO-mandat… Er det hønen eller ægget?
Jeg har selv været Head of PMO i to virksomheder. Over de sidste 10 år har jeg hjulpet mere end 75 PMO-er med udvikling eller re-vitalisering. Blandt top 3 udfordringer som PMO-er har, er at deres mandat og “licens to operate” ikke er tilstrækkelig stærkt. Det betyder at der ikke står den respekt om PMO-et som de kunne ønske, og deres evne til at påvirke projekteksekvering er mindre. Sådan behøver det dog ikke at være.
Jeg flere gange mødt en hårdt arbejdende PMO-mand. Vi kan kalde ham Jens. Jens har stor indsigt og projekt professionalisme når det gælder at starte, udvikle og drive et PMO. Det Jens IKKE har, er en kompetent topledelse, der forstår, hvad deres PMO kan bidrage til. Jens er endnu ikke lykkedes, i tilstrækkelig grad, med at gøre topledelsen opmærksom på dette. Det fører til, at når Jens og hans kollegaer har set et behov for optimering i forhold til projekt-eksekvering, så lykkedes han ikke med at få den topledelses opbakning der skal til, for at udrulle en forandring i en stor virksomhed. Ledelsen siger at de bakker Jens op, men deres handlinger følger ikke med og Jens og PMO-et har ikke et PMO mandat der er stærkt nok, til at drive udrulningen igennem uden støtte fra topledelsen.
Jens siger til mig: “Hvis bare jeg havde topledelsens tydelige opbakning så ville det gå hurtigere” og jeg siger på den anden side:”Hvis du og dit PMO havde bevidst jeres værd, ville du automatisk få topledelsens opbakning”.
Hønen eller ægget?
Og her står vi så. Hvad kommer først? Er det hønen eller ægget? Skal jeg have topledelsens fulde og tydelige opbakning for at blive succesfuld som Head of PMO eller kræver det at jeg først har leveret målbare resultater, før jeg får min velfortjente “Licens to operate”?
Det kedelige og noget nedslående svar er, at det kræver hådte arbejde på begge fronter. Du skal bevise dit værd og den effekt PMO aktiviteterne skaber på forretningsmæssige projekter. Og samtidigt kommer du ikke uden om at skulle arbejde med og påvirke topledelsens opfattelse af vigtigheden af det tydelige mandat.
Men hvofor er det sådan? Et af dilemmaerne er, at de fleste top-chefer ikke kommer ud af en PMO-disciplin endsige projektleder disciplin. De har en helt anden baggrund evt. fra finans eller salg. De ved ikke per instinkt hvad et PMO kan bidrage med og hvilken forandringsledelses opgave det er, at implementere ændringer i ”projekteksekverings-processer”. Og hvis du som PMO endnu ikke har fremlagt “beviset” for værdien af jeres aktiviteter, risikerer du at blive beskyldt for at forsinke projekterne og proteføljen.
Find den vigtige forretnings-sponsor til dine PMO-aktiviteter
Du skal arbejde på flere områder for at få det vigtige mandat, dit “licens to operate” og dermed øge effekten af de aktiviteter dit PMO laver. Selvfølgelig må du ikke give op over for topledelsen. Du må utrætteligt forklare dem og bevise hvilken effekt dine PMO aktivieter skaber.
Et greb kan dog speede det hele lidt op. Find en forretnings-sponsor til hver af dine PMO-aktiviteter. Det er en person/chef udenfor PMO-et, som i særlig grad får gavn af en eller flere af jeres PMO-aktiviteter. Det kan være udviklingsdirektøren i forhold til jeres projektmodel eller agile metoder. Du skal indgå en pagt med denne forretnings-sponsor, om at han vil hjælpe dig med at få metoderne udviklet, stille med folk til dette arbejde og at han vil bidrage med forandringeledelses-aktiviteter og kick-off taler, der sikrer at alle der arbejder med projekter såvel chefer som projektledere og projektdeltagere, lever op til intentionerne bag projektmetoderne. Du skal insistere på, at denne forretningssponsor taler din sag over for de chefer og styregrupper, der ikke lever op til deres ansvar, men forsøger at sub-optimere i forhold til eget funktionsområde.
Samtidigt skal du sige til din topledelse at hvis de ikke stiller med en forretningssponsor til de vigtige PMO-aktiviteter, så vil PMO-et nedprioritere den konkrete PMO-aktivitet.
Måling af effekt og synlig kommunikation
Når PMO-aktivitets-sponsoren er på plads, gælder det om at måle den effekt I er blevet enige om. Er det “time -to-market? Er det større kundetilfredshed? Bliv enige om hvordan I vil måle effekten af det arbejder du laver i PMO-et og sørg for at kommunikere det.
Hvis du har dit PMO-aktivitet-forrenings-ejerskab på plads, og hvis du måler og kommunikerer effekten af det du laver, så er du på vej op ad “mandat-stigen”. For enden af denne stige venter der en stor belønning til dig, dit team og din virksomhed.
God vind med din PMO-udvikling.
Be careful out there.
Hans Arnbjerg