Agile transformationer – er det gået for vidt?

Agile principper og arbejdsmetoder er over de seneste 15 år blevet udbredt og implementeret, og er nu blevet dagligdag i mange organisationer. Det kræver delvis nye og justerede kompetencer at lede projekter, programmer og porteføljer, og ikke mindst at færdes og kunne fungere i organisationer helt eller delvis designet efter agile principper og arbejdsmetoder.

I tidsskriftet 2019#2 stiller vi skarpt på, hvilke konkrete kompetencer, der er særlig vigtige for at få succes med de mange omfattende agile transformationer, og for at kunne håndtere de udfordringer, som helt naturligt følger med herunder at kunne adoptere det agile mindset.

Der er langt fra et scrum-team til en hel agil organisation
Med al respekt for de udfordringer, der er forbundet med at få et selvorganiseret scrum-team til at fungere effektivt, er det indlysende, at afstanden, størrelsen og kompleksiteten forbundet med at få en hel organisation til at fungere effektivt som en samlet agil ”organisme” er en helt anderledes kompleks udfordring.

Når hele organisationen skal blive agil, handler den grundlæggende (komplekse) udfordring om, at hele organisationen skal skifte mindset, for den agile organisation sætter mindset over metoder og processer.

Det handler om mindset og kultur
Det agile mindset handler om at forskyde fokus fra en kultur overvejende kendetegnet ved styring, kontrol og rapportering mod en ny kultur, som har værdiskabelse i fokus.

Det agile mindset hviler også på en erkendelse af, at projekters omverden er alt andet end statisk og forudsigelige, men snarere kendetegnet ved begrebet VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigous).

Organisationer har derfor brug for nye agile ledere, der evner at adoptere det agile mindset, som kræves for at kunne tilpasse sig vilkårene i en VUCA-verden: uforudsigelighed og konstante forandringer. Men de nye agile ledere skal også kunne bygge bro mellem to verdener: den ”gamle” plandrevne og den nye VUCA-verden med værdiskabelsen i fokus.

Som et naturligt respons på trenden i markedet har vi i Dansk Projektledelse valgt at udvide – eller snarere komplementere – IPMA Certificeringen med et nyt spor ”IPMA Agile Leadership” udviklet til de ledere som arbejder agilt.

Start med ledelsen
Jeg deler til fulde den holdning – her formuleret som et råd i en af tema-artiklerne:
”De første som skal uddannes og skoles som led i en større agil transformation er ledelsen.  Fokuser først og allermest på at transformere lederskabet på alle niveauer. At lede en agil organisation (eller en agil transformation) med et ikke-agilt lederskab er på forhånd dømt til at mislykkes”.

Hvad med projekter og projektledere?
Sætter vi luppen på organisationen efter den agile transformation, er mange kendetegnet ved flade organisationer, uden eller kun med meget få mellemledere, Der etableres selvstyrende/selvledende teams og de klassiske styringsprincipper og aktiviteter baseret på planlægning, risikostyring, kontrol og rapportering er reduceret betydeligt.
Det handler også om, at flere organisationer hinsides den agile transformation ikke længere har projekter og projektledere. Men hvad har de så og hvor bliver projektlederne af?

Er det gået for vidt?
Man kan godt få det indtryk, at snart alle organisationer med respekt for sig selv skal igennem en mere eller mindre omfattende agil transformation; få det indtryk at det agile snart er løsningen og det rigtige svar på de fleste problemer og udfordringer, som virksomhederne anno 2019 står overfor (og her tænker jeg ikke kun på IT-virksomheder).
Sandheden er nok en smule mere nuanceret og ikke mindst fordi læren synes at være, at det, vi lidt uheldigt refererer til som klassiske eller traditionelle tilgange, faktisk stadig har sin berettigelse i organisationer og virksomheder. Vi ser derfor også flere organisationer, som efter succesfulde agile transformationer, stadig anvender projekter og projektledere til visse typer af ”opgaver”.