Hvordan vælger man, om man skal bruge agile eller plandrevne metoder?

Introduktion
I slutningen af 90’erne vandt agile metoder frem. Agile fremgangsmåder blev karakteriseret ved, at det eneste der kan holdes konstant i et projekt er, at der vil komme forandring(er). Et andet fælles træk var fokus på hurtig levering, dvs. på kortest mulig varighed i kalendertid.

Den agile metode der er mest relevant for en projektleder hedder Scrum; mere end halvdelen af de der bruger agile metoder anvender Scrum.

I denne præsentation ser jeg på dilemmaet, hvornår skal man bruge en agil tilgang, og hvornår skal man lade være med det, og holde sig til det klassiske; den plandrevne metode, der kendes så godt fra ”Grundbog i projektledelse” m.fl.?

De vigtigste resultater
Først søgte jeg svaret i litteraturen. Søgningen frembragte talrige forskningsartikler. Jeg fokuserede på artikler med empirisk evidens i modsætning til mere konceptuelle eller spekulative artikler. Litteraturstudiet endte med at identificere følgende elleve dimensioner:

1. Hvor mange ændringer til krav der forventes; agile tilgange er blevet defineret enten som en tilgang, der fokuserer på at levere noget nyttigt med høj hastighed eller som en tilgang, der kan tilpasse sig forandringer og kontinuerligt skiftende mål eller krav

2. Projektets størrelse

3. Projektets formålsklarhed; er der manglende evne til forud at definere systemkrav – omfanget
– er den centrale, definerende begrænsning for agil udvikling

4. Interessenternes grad af konsensus og niveauet af politiske spil imellem dem.

5. Teamets erfaring

6. Tilstrækkelig kalendertid til rådighed

7. Udviklernes erfaring

8. Team-medlemmernes erfaring

9. Projektteamets geografiske placering og distribution: Her tænkes både på hvor teamet sidder rent geografisk og hvordan teamet er fordelt på tidszoner

10. Teamets motivation: Mangel på motivation fra et enkelt medlem af projektgruppen kan ødelægge et team

11. Hvor kritisk er en fejl defineret som den værste sandsynlige virkning af en mangel på afhjælpning, idet tab af liv er det værste resultat af en defekt

 

Disse 11 dimensioner blev herefter bygget ind i et værktøj du kan anvende som projektleder. Konkret blev de 11 dimensioner konsolideret til fem, og det kom der en model ud af med 5 ting man skal tage stilling til.

Modellen kaldes med et kælenavn ”Søstjernen”, fordi en søstjerne har fem ben.

 

Praktiske implikationer
For hver af de fem ben er der spørgsmål du skal svare på for et konkret projekt. Så søstjerne-værktøjet er velegnet for dig som projektleder, når du lige har fået ansvaret for et projekt, og skal vælge om du primært skal anvende den agile ”værktøjskasse” i projektet, eller den plan-drevne?

Lad os som eksempel på hvordan man scorer en dimension tage den der hedder kritikalitet. Hvis projektet handler om at bygge et nyt fly, så kan flyet falde ned og folk dø. Hvis det er en fejl der er årsag til at flyet falder ned, så er en fejl kritisk.

Her viser det sig at traditionelle metode til at lave sikkerhedskritiske produkter, med meget omhyggelige kvalitetsprocedurer og -sikring på plads, er bedre end at forlade sig på det agile. Så jo mere der står på spil, jo mere forsigtig skal man være med det agile.

Så her spørg man til projektet: Hvad kan en fejl medføre? Og scorer som følger:

1 = Ubehag – men alt kan jo rettes
2 = At virksomheden lider et væsentligt tab
3 = At liv går tabt

Konklusion
Siden søstjerne-modellen blev lavet (den udkom med bogen ”Agil projektledelse” i 2021) har såkaldte hybride modeller vundet frem. Det er projektmodeller der på forhånd har taget stilling til hvordan man blander det agile og det plan-drevne. Et eksempel på en sådan hybrid model er den dansk-udviklede model ”Half Double”.

 

Referencer

Jan Pries-Heje (2020). Agile projekter. Samfundslitteratur

 

Artiklen udgives i DPL Magasinet, særnummer, december 2023. ISBN 978-87-991543-1-9