Ledelse er noget, vi producerer sammen

Metoder & Værktøjer/marts 14, 2018/af Pia Petersen

“Planning is everything, the plan is nothing” Dwight Eisenhower

Mange års ledelsespraksis bygger på en antagelse om, at vi kan informere om planer og beslutninger og dermed skabe mening, fælles forståelse og effektiv eksekvering, men som Dwight Eisenhower udtrykker i citatet ovenfor, betaler det sig at flytte fokus til den planlægning, der skal sikre fælles retning, koordinering og commitment.

Ledelse er meget mere end planlægning og mange organisationer eksperimenterer i disse år med praktikker, som gør op med ovenstående ledelsestænkning og -praksis. Herunder måden vi griber planlægning an på. Vi kan se det ved en stadig stigende efterspørgsel på hjælp til at forandre måden, vi arbejder sammen på, så vi opnår større agilitet i vores organisationer.

Når jeg bliver kontaktet af virksomheder, som siger ”Vi vil gerne blive mere agile”, så starter jeg ofte med at spørge dem ”Hvis agilitet er løsningen for jer, hvad er det så for et problem, I får løst?” Det kommer der mange interessante samtaler ud af. Nogle af de emner der ofte dukker frem handler om motivation, ejerskab, kvalitet, koordinering og eksekvering af strategi. Så inden jeg i mit næste blogindlæg folder en central praktik kaldet ”Big Room Planning” ud, så lad os kigge lidt på baggrunden for, at det er relevant at ændre praksis.

Medarbejdertrivsel

I Gallups 2017 analyse ”State of the Global Workplace – Employee Engagement” konkluderes det, at engagerede medarbejdere skaber markant større værdi for deres virksomheder, men også at kun hver 5. danske medarbejder er engageret i sit arbejde.

4 ud af 5 medarbejdere har et fremherskende mindset, hvor de tænker ”Jeg er tilfreds med at have et arbejde, men glæder mig mest til at få fri og håber ikke der er for mange, der forstyrrer mig i dag, for jeg vil hellere være i fred”. Jeg har selv været der; det har du måske også. Men 4 ud af 5 – det er alligevel mange.

Dette års Symposium har temaet ”Mennesket i projektet”, fordi vi ved, at vi lykkes bedst, når vi kan mobilisere tilstrækkelig meget motivation, passion, vilje og energi. Ikke bare en gang imellem, men i hverdagen. Hvis vi tager ovenstående undersøgelse som udgangspunkt, så er der store forbedringsmuligheder i at skabe bedre rammer for, at mennesker finder større mening i at gå på arbejde.

Strategieksekvering

PWC gennemførte i 2014 deres “Strategy and execution survey” blandt executives i hele verden, hvor nogle af konklusionerne var:

55% siger de ikke er fokuseret på at eksekvere deres strategi
54% har ikke en følelse af, at deres virksomhedsstrategi vil føre til succes
Næsten alle respondenter siger, at deres virksomhed har en klar måde at skabe værdi på,
men 54% siger at den er ikke forstået af kunder og medarbejdere
42% siger at deres strategi får dem til at arbejde på alt for mange konfliktende prioriteringer
56% indrømmer at virksomhedens kompetencer ikke forstærker hinanden

Med de tal, som i øvrigt underbygges af andre lignende undersøgelser, kunne man fristes til at sige at der er noget, der kan blive bedre i relation til det strategiske arbejde.

En ting vi kan gøre er at lade være med at lægge strategier, det er der nogle, der er fortalere for. En anden ting kunne være at angribe nogle af de bagvedliggende problematikker, som f.eks. alt for lidt fokus på eksekvering og det at sikre fælles meningsskabelse og koordinering. Det er der heldigvis rigtig mange, der arbejder med i disse år i praksis og der er heldigvis også nogle, som skriver om det fra forskellige vinkler.

Koordinerer vi de mange perspektiver først eller sidst?

Mere agile organisationer

En af de ting vi har set i agile organisationer er at trivslen og medarbejdertilfredsheden stiger, når mennesker får indflydelse på eget arbejde og kan se, at det de arbejder på giver mening i en større sammenhæng. Derfor anvender vi agile praktikker, der involverer, sikrer koordinering og delegerer beslutninger ud i teams, så alle temamedlemmer aktivt er deltagere i udarbejdelsen af planer og roadmaps. Det er meningsskabende og når man har indflydelse, så tager man ejerskabet på sig på en helt anden måde.

Når jeg arbejder med virksomheder, der ønsker at blive mere agile, spørger jeg ofte ind til tilstanden på medarbejdernes trivsel og strategieksekveringen, fordi begge dele påvirkes af måden vi leder og planlægger på. I sin nye bog ”Tænk vildt” sætter Rane Willerslev, der er professor i antropologi, også fokus på disse områder, når han omtaler virksomhedernes mulighed for at blive mere agile. I sin beskrivelse af et møde på Børsen i regi af Dansk Erhverv fortæller han:

”De erhvervsfolk jeg talte med, var derfor pinligt bevidste om, at deres organisationer skal gøres mere agile. De skal have en struktur, der faciliterer, at nye ideer hurtigt kan genereres og afprøves. For hvad enten de holder – eller bare ikke holder lige nu – er det vigtigt at kende feltet ud i krogene (…) Gør man sin organisation smidig og åben for løbende forandringer, skal man ikke jævnligt belaste den med reformer, fusioner og andre brutale tiltag, der trækker tænder ud på medarbejderne. Den slags, der smadrer motivationen og koster dyrt i nedsat effektivitet og forøget sygefravær.” [Willerslev, 2017: 155].

Hvis du ikke har læst bogen så gør det bare – det er en god ledelsesbog. Rane Willerslev opfordrer os til at gentænke vores samarbejdsformer og se på verden med andre øjne, end vi er vant til; til at sammenkoble, oversætte og nyfortolke på tværs af vidensdomæner. Det er jeg enig i at vi med fordel kan gøre.

Sammen producerer vi ledelse

De erfaringer jeg, og andre der arbejder med agile transformationer, har fået igennem årene viser tydeligt, at det kan betale sig at styrke den fælles meningsskabelse ved at inddrage mange flere interessenter og mange flere perspektiver, end vi har haft tradition for. F.eks. ved at bringe mennesker tæt sammen i den daglige opgaveløsning og planlægning og kontinuert lade dem udfordre og udforske mål og muligheder i tæt samarbejde med relevante interessenter.

Denne konstante udfordring og udforskning skaber et dynamisk ledelsesmiljø, som ikke fokuserer på informationsoverførsel og beslutningstagning, men i langt højere grad på at sikre forsat fælles retning, fælles koordinering og fælles ”commitment” omkring arbejdet med at sikre gode produkter og services til en konstant foranderlig omverden.

Man kan sige, at vi i arbejdet med at skabe agile organisationer sætter særligt fokus på at skabe de bedst mulige rammer for at kunne agere i uforudsigelighed og sikre, at meningsskabelse finder sted på flere niveauer i organisationen. Det gør vi, fordi vi ved, at det giver resultater, som er langt bedre end dem vi opnår ved at få laver detaljeret langtidsplanlægning og top-down beslutninger.

Når vi taler om ledelse i agile organisationer, så taler vi om at ledelse er et fælles anliggende og at ledelse ikke er noget vi er, men noget vi producerer. Ledelse er et fortløbende samspil mellem mennesker, som får frie individer til at have lyst til at medvirke i et større fællesskab.

I konceptet ’Big Room Planning’ er det netop det, der foregår – Der sker et samspil mellem mennesker, som giver os lyst til at arbejde sammen i fælles retning fremfor at sidde sammen og arbejde, mens vi venter på at komme hjem. Big Room Planning er relevant, fordi det blandt andet bidrager til at øge medarbejdertrivslen og den strategiske eksekvering. Læs mere i mit næste blogindlæg, hvor jeg vil fortælle mere om hvad Big Room Planning er, og hvordan det kan bidrage til at skabe fælles retning, koordinering og commitment.