Når mennesket navigerer naturligt i kompleksiteten

Det er kun, fordi vi som mennesker i den vestlige verden er blevet opdraget til at finde løsninger og mening i alt, at vi pludselig finder det så vanskeligt at navigere i kompleksiteten. Ikke mindst i organisatoriske sammenhænge har vi begået den fejl nærmest at umenneskeliggøre os selv ved at anlægge så rigidt et fokus på effektivitet, procestrin, procedurer, mål for fremtiden etc. En historie fra det virkelige liv kan måske være til hjælp.

Kl. er 9.00 en tirsdag i maj 2016. Denne dag står projektleder Søren Hansen klar til at præsentere sine planer og strategi for, hvordan udviklingen af kommunens prestigeprojekt, et nyt, innovativt og samlende byrum, skal forløbe. Han har lavet et solidt stykke forarbejde, og fastlagt en strategi, der meget fleksibelt bygger på det bedste fra konventionel og agil projektledelse. Den skal matche de mange forskellige kontekster, projektet skal leve i. Søren ved godt, at store dele af udviklingen vil og skal ske på baggrund af ny læring, ny viden, nye muligheder, der opstår.

Alligevel er der noget, der kommer til at overraske Søren. Kort tid efter, at alle har givet deres opbakning til planerne og Søren er begyndt på eksekveringen, dropper han selvsamme planer og strategi. Hvorfor? Fordi virkeligheden slet ikke vil, som Søren havde tænkt sig. Da de mange forskellige interessenter begynder at interagere. Da meninger og interesser i de interaktioner begynder at brydes. Da mange forskellige parter begynder at handle med deres respektive intentioner. Dér opdager Søren, at kompleksiteten og den menneskelige adfærd er blevet styrende for projektet. Der opstår konstant nye emner, muligheder, idéer, holdninger, dagsordener – i en sådan fart, at Søren på ingen måde kan nå at indfange dem og bruge dem i løbende opdateringer.

                      Men har Søren været dårlig til sit job?

Der er intet mystisk i Sørens oplevelse
Ikke hvis man spørger førende tænkere inden for kompleksitetsvidenskaben som Ralph Stacey, David Snowden og Edgar Morin. De vil blot sige, at der absolut intet mystisk er i det, Søren oplever. Det er, hvad man må forvente i komplekse og konstant foranderlige systemer.

Ralph Stacey ville sige, at det ikke er planen, der skaber forandringen eller udfaldet, men derimod alle de lokale interaktioner, der finder sted, når planen vækkes til live i den virkelige verden. Og selv om du som projektleder måske nok kan påvirke et vist antal interaktioner, kan du selvsagt på ingen måder styre dem eller påvirke dem alle. Du vælger ikke folks handlinger. Af samme grund kan du ikke styre et projekt, der udfoldes i sociale systemer, mod bestemte og prædesignede udfald. David Snowden ville hamre det fast ved at sige: Ingen algoritmer eller togskinner i komplekse sociale systemer!

Vi kan ikke programmere fremtidig viden og læring, og derfor heller ikke den fremtidige menneskelige lokale adfærd. Det ved man godt, hvis man mestrer kompleks tænkning, som Edgar Morin i snart en menneskealder har forsøgt at forklare os.[1] I komplekse systemer handler vi os ofte til viden i stedet for at basere vores handlinger på en masse viden (den viden findes nemlig ikke fremadrettet). Kompas frem for landkort.

Derfor var en afgørende første beslutning, Søren måtte tage for at kunne navigere kompetent i denne virkelighed:

1) Vil vi ’tvinge’ folk til det ønskede udfald, fordi vi ved, det er det rigtige?
2) Vil vi ‘nudge’ folk derhen (med stor risiko for, at folk føler sig manipuleret med)?
3) Vil vi tage kompleksiteten alvorlig og slippe kontrollen på intelligente måder?

Søren valgte den sidste, for til sidst vinder virkeligheden alligevel.

Søren tager kompleksiteten på sig

                      Så hvad gjorde Søren, da hans planer og strategi ikke viste sig at stå mål med virkelighedens kompleksitet? Lad mig skitsere nogle enkelte af hans vigtigste greb:

Principper og tænkning:

Et grundprincip inden for kompleksitetstilgangen er: Du handler med udgangspunkt i dér, hvor I er, frem for dér, hvor I gerne vil være. Det betyder, at jeg dropper forestillingen om, hvordan fremtiden kan og bør se ud, og lader den forme sig ud af alle de lokale interaktioner, der finder sted. I den virkelige organisatoriske verden kan det ikke blive helt lige så konsekvent, men hvad Søren gjorde var, at han fulgte Staceys tanker og i stedet for at forsøge at stå uden for interaktionerne (systemet), trådte han ind i interaktionerne og blev en del af dem. Hans rolle gik derfor fra at være den, der formulerede en masse færdige tanker, planer, afgrænse problemstillinger og komme med svar til at være den, der formulerede de temaer, der opstod i alle de mange interaktioner. Hvad var de? Hvad gav de af muligheder?

Derudover stoppede Søren med at forsøge at forudsige, hvad der ville ske, når de og de interessenter gjorde sådan og sådan. I stedet satte han fokus på at se handlingerne som en udforskning frem for en konklusion. Han satte fokus på at få iværksat alle former for mindre handlinger, og vidste med sig selv, at det ikke var handlinger, der skulle føre til noget specifikt, de var små eksperimenter (som i en kvalificeret form er en del af navigationsmetoderne), så de kunne blive klogere på, om det var noget, der kunne føre dem i en hensigtsmæssig retning. David Snowden kalder det: managing the evolutionary potential of the present. Det understøtter en art morinsk kompleks tænkning, hvor vi ikke søger noget bekræftet, men derimod er konstant årvågne over for, hvad der sker nu.

Navigationsmetoder eller -aktiviteter:

Når ovenstående principper og tænkning for alvor krystalliserer sig, ser vi en række metoder i et nyt lys. Søren omkalfatrede ikke projektlederens metodeapperat, men han ændrede alligevel noget. I stedet for at have fokus på interessentanalysen, satte Søren fokus på relationsanalyser (som ikke skal forveksles med netværksanalyser). Hvis projektet formes gennem interaktionerne, er relationerne mellem de mange interessenter langt vigtigere at skabe indsigt i, end den enkelte interessent. Og når først man begynder at arbejde på den måde, ser man også, at man ofte bliver nødt til at forstå interessentkredsen langt bredere.

Søren begyndte også at se risikoanalysen i et nyt lys. Konventionel risikoanalyse handler om sandsynlighedsberegning, men hele grundlaget for det opløses i uforudsigelighedens tåger. Der vil med sikkerhed fortsat være dele af projektet, hvor den tilgang kunne være fin, men Søren forstod, at det vigtigste greb i risikohåndteringen var at tilegne sig tænkningen, principperne og forståelsen af kompleksitet. At være tro mod det var en form for risikohåndtering. Eksempelvis ved at tænke i små eksperimenter i stedet for bestemte udfald – for i et komplekst system vil enhver handling langt hen ad vejen være et eksperiment, så hold dem hellere små, for de kan sagtens fejle.

Og Søren gik også langt for at smide objektive skalabaserede mål ud af processen. I stedet arbejdede han med, hvad man i en bred forståelse af termen kan kalde vektormål. Skalabaserede mål handler om at sætte et mål ude i fremtiden, som vi så handler for at opfylde, og måler på, om vi har nået. Men igen, i kompleksitet ved vi af gode grunde ikke, hvad der er muligt derude i fremtiden, så skalamål giver ingen mening. Det er et ensidigt sats på at forudse fremtiden. Hvis vi arbejder med vektor-tankegangen kan vi – ud fra de svage signaler, der opstår ud af vores eksperimenterende handlinger – formulere vektorer. For at videreføre kompastankegangen: Nogle af vores eksperimenterende handlinger har været at bevæge os mod nord. Sporet bliver varmere, lad os fortsætte mod nord – og derfor ikke mod syd.

Kalibrering og kvalificering af navigationsmetoderne:

Endelig udviklede Søren en række måder konstant at kalibrere eller kvalificere sine navigationsmetoder på. Eksempelvis at bringe den kollektive intelligens i spil, reducere tolkningsled (eks. lade folk selv tolke betydningen af deres hverdagsfortællinger frem for at gøre det selv som projektleder)[2] og så noget helt afgørende: at arbejde bevidst med uenigheder og konfliktende holdninger. Hvis vi ikke kan forudse, er konsensus og konformitet vores fjende nummer et. At satse på én udlægning er alt for stor en chance at tage. Derudover viser forskningen[3], at en kultivering af en kultur, hvor uenigheder, paradokser og konfliktende synspunkter bruges aktivt, gør, at man træffer mere kvalificerede beslutninger.

Helt konkret gjorde Søren en række ting: Han bragte folk, som han vidste så forskelligt på mulighederne, sammen. Han bad folk om at komme med gode idéer, men bad dem samtidig skitsere – hvis nu de så et halvt år ud i fremtiden – hvorfor den gode idé var kuldsejlet. Han stillede konstant typer af spørgsmål som: Hvad er det, vi ikke ser her? Hvordan kunne vi anskue det her fra en helt anden vinkel? Hvorfor tror vi på, at vi kan forudse noget her? På den måde sikrede han sig, at de konstant havde mange perspektiver på virkeligheden i spil, og at man ikke låste sig fast på én udlægning for tidligt.

 Projektlederen er ikke helten i historien!
Ovenstående var nogle af de tilgange, Søren bragte i spil i bestræbelserne på at tage kompleksiteten seriøst. Så nu har vi fået styr på eller reduceret kompleksiteten, ikke sandt? Selvfølgelig ikke. Med Sørens tilgang er projektlederen ikke igen kommet på rette spor med en garanti for at få skabt det rigtige ved at gøre det rigtige! Kompleksitetsvidenskaben er ikke en måde at forudse fremtiden på, ligesom den ikke serverer nye handlingsanvisninger til at skabe ønskede udfald! Den giver os til gengæld et svar på, hvorfor vi må trække verden tættere på og handle i den, som den er lige nu frem for ud fra forestillinger om, hvordan den kommer til at se ud. Prøv det, for det er nemmere sagt end gjort.  

Casen om Søren bygger på en sammenfletning af cases fra det virkelige liv. De cases spiler en vigtig rolle i udviklingen af den tænkning, navigationsmetoder og projektledelsesfilosofi, der vil blive præsenteret i bogen “Et Projektkompas – projektledelse i en kompleks og konstant foranderlig virkelighed” (arbejdstitel). En bog, med et kompromisløst udgangspunkt i kompleksitetsvidenskaben, der udkommer på Samfundslitteratur i foråret 2019.