Når det er svært at få det sagt

Et uddrag af denne artikel blev udgivet i DPL Magasinet #2023-1 d. 7. september 2023. DPL Magasinet er et fysisk medlemsblad man som DPL-medlem modtager

Hvordan får du sagt til Lars, at hans dominerende adfærd i projektteamet er uacceptabel – med risiko for, at han råber og overfuser dig?
Og hvordan får du taget hul på samtalen om Lenes manglende arbejdsindsats? Eller håndteret samtalen med Peter efter tabet af sin ægtefælle – også hvis han græder under samtalen?

De fleste projektledere kommer på et eller andet tidspunkt ud for at skulle tage den direkte dialog med mennesker, som står i en svær situation eller kalde ind til en korrigerende samtale. Årsagerne til en svær samtale er mange, det kan være samarbejdsproblemer, alvorlig sygdom, fravær, manglende indsats mv., som skal italesættes. Denne artikel giver inputs til, hvordan du forbereder og gennemfører en svær samtale, så den bliver både værdig og konstruktiv for begge parter.

Nogle samtaler er vanskelige, fordi de rummer indhold, som kan være svært at formidle for overbringeren og have stor konsekvens for modtageren. Det gælder især samtaler med personlige emner på dagsordenen.

I praksis betyder det desværre ofte, at samtalen udskydes eller mislykkes med risiko for udvikling af konflikter eller (yderligere) udfordring af samarbejdet i projektet.

– Grundlæggende er der to aspekter af svære samtaler. Det vi vil tale om, og den person, vi vil tale om det med

En samtale kan fx have et følsomt indhold, hvilket kan være alt fra sygefravær til manglende performance.

Og så er der situationer, hvor selve indholdet ikke nødvendigvis er følsomt, men du har viden om, at den person, som du skal have samtale med, kan være sårbar. Hvordan sidder du for eksempel og diskuterer overskridelse af projektplanen med Peter, som pludseligt mistede sin kone i en trafikulykke for seks uger siden?

Der er altså to opmærksomhedspunkter, inden du går ind til en samtale:

det følsomme indhold
omstændighederne omkring den person, du skal have samtalen med.

Når mennesker er involveret, kommer der følelser i spil, og det kan blive svært. Hvad hvis vedkommende begynder at græde? Hvordan håndterer jeg det under samtalen, uden selv at blive påvirket? Bliver det akavet, og hvordan kommer vi så videre derfra?Resultatet er ofte, at vi hellere udskyder den svære samtale, fordi vi er bange for reaktionen, og fordi vi simpelthen er bange for, at vi kommer til at påvirke et andet menneskes skæbne på en måde, vi ikke bryder os om.

Derfor undgår vi den svære samtale

I en rundspørge* blandt projektledere om, hvad der kan afholde dem for at tage en svær samtale, blev tre ting fremhævet:

Frygten for den andens reaktion – og hvordan håndterer man i givet fald reaktionen?
Frygten for at ødelægge relationen fremadrettet – og påvirker det projektet negativt?
Når det bliver for personligt – og hvornår kommer man for tæt på?

Dette underbygges også af andre undersøgelser. Væksthus for Ledelse* påviser i en undersøgelse, at en tredjedel af kommunale chefer har ligget søvnløs forud for en vanskelig samtale med en medarbejder, og at frygten for andres reaktion typisk er den største udfordring. En fjerdedel af lederne er samtidig nervøse for, at deres egne følelser kommer til at påvirke samtalen.
Lad det her være sagt højt og tydeligt med det samme:

– Der vil være følelser i spil, og de vil komme til udtryk – i en eller anden form.

Vrede, raseri, irritation, afvisning, lukkethed, gråd, angreb mv. er alt sammen følelser og reaktioner, som kan komme til udtryk under en svær samtale. Det er typiske udtryk for en frustration eller afmagt, og en måde at forsvare sig selv eller situationen på.

Som projektleder kan du med fordel forberede dig på en svær samtale ved at være bevidst om dine egne reaktionsmønstre – og samtidig ”klæde dig på” til at håndtere andres reaktioner på professionel og anerkendende vis.

En god forberedelse kan også være med til at redde nattesøvnen, og søvn er afgørende for en god samtale. Søvnunderskud påvirker almentilstanden, og gør os mere konfliktparate. Lunten bliver ganske enkelt kortere, når vi er trætte. Er både projektleder og samtalepartneren i søvnunderskud, har forudsætningerne for at få en god samtale svære betingelser allerede på forhånd.

Faldgruberne, når du står overfor en svær samtale

Usikkerheden om hvordan samtalen forløber, betyder i praksis, at mange udsætter en vigtig, men svær samtale. Vi er sociale væsener, og bryder os ikke om at blive afvist, og kan heller ikke lide at afvise andre. Derfor vil vi gerne sikre os, at vi ikke kommer til at gøre nogen kede af det.

Vi bliver irrationelle, fantasien tager over, og udover at tænke, hvad det betyder for det menneske, vi skal have samtalen med, tenderer vi i misforstået omsorg også hurtigt til at tillægge personen og situationen nogle motiver, som vi reelt ikke ved om holder stik.

Når du som projektleder tænker på mødet med Peter, begynder du måske at gennemleve hans situation ud fra dit eget ståsted. Du begynder at vurdere, hvad det kunne betyde for Peter at have en kritisk, men i øvrigt almindeligt forekommende, samtale om projektet, mens han er i sorg. Og her er det nærliggende at træde et skridt tilbage og udskyde samtalen af omsorg for Peter og hans situation. Derved er vi pludselig hoppet fra egen og over på Peters banehalvdel.

Og netop denne misforståede omsorg er en af de faldgruber, vi risikerer at falde i. Vi vil så gerne hjælpe og kommer til at handle i egen interesse og ikke i den andens. Vi bliver biased ud fra egne forforståelser.

En anden faldgrube er vores reaktion ud fra, hvad vi tror, vi ved (fantasi), fremfor hvad vi reelt ved (fakta). Vi tror måske, at vi kender den andens situation og reaktionsmønstre, og har derfor allerede -ofte ubevidst – forberedt os på det, vi forventer vil ske. Vi kommer derfor hurtigt til at reagere på automatpilot, fremfor at lytte aktivt til, hvad der er fakta hos den anden. Ofte sidder den anden med nogle ”usynlige” følelser og behov, som først kommer frem, når vi giver plads til at lytte og spørge aktivt ind til personen.

Det leder over i den tredje faldgrube, nemlig risikoen for at du som projektleder går i løsnings-mode for hurtigt og på den andens vegne, uden at have givet den anden mulighed for at gøre rede for sit ståsted.

– Projektleder kan med fordel reflektere over, hvornår egne hensynsantagelser og forforståelser, reelt kan komme til at stå i vejen for en værdig samtale.

Case: Når udskydelse får konsekvenser

Hvad sker der så, når vi udskyder samtalen? Kan vi blive ved med at udskyde den, eller ender det med at blive værre og sværere i sidste ende?

Det interessante er netop, at vi udskyder, fordi vi er bange for noget. Denne frygt gør, at vi risikerer at få os selv talt mere og mere op, så problemet bliver gjort større, end det reelt er, alene på baggrund af vores egne fantasier. I sidste ende risikerer vi, at situationen optrappes og situation og konsekvenserne ryger ud af vores hænder. Dette var tæt på at være tilfældet i nedenstående case fra min hverdag:

#Jens er porteføljedirektør og henvender sig til mig, fordi han oplever, at tingene ikke fungerer, som de skal med Line, som er hans projektchef. Line er desuden stedfortræder for Jens, og især i den rolle oplever han frustration:

– Jeg oplever manglende performance, og jeg bliver mere og mere irriteret. Jeg føler ikke, at jeg kan regne med hende, når jeg er fraværende over længere tid. Det er som om, at både hendes kompetencer og fokus er et helt andet sted. Jeg kan rigtig godt lide Line og har arbejdet sammen med hende i fire år, men nu har jeg set på denne situation et stykke tid og bliver altså nødt til at få talt med hende om det, fordi det her ikke kan blive ved.

Jens er efterhånden landet der, hvor han ikke længere kan se en fremtid i samarbejdet med Line. I starten havde han tænkt, at der skulle ske en omplacering, og nu er han så nået til, at det bedste er at få lavet en fratrædelsesordning.

Han kom til mig for at få råd til, hvordan han bedst griber det an. Han har kunnet mærke det det seneste års tid, men oplever, at det er taget til over det sidste halve år:

– Jeg ved ikke, hvordan jeg får det sagt, for jeg ved jo godt, at stillingen betyder meget for hende. Det ligger i kortene, at det er et prestigetab og et nederlag. Hun har jo kæmpet for at komme hertil.

Jeg udfordrer Jens på, hvad han reelt ved, og hvad han tror han ved, og jeg foreslår, at han prøver at finde ud af, hvor Line står? For det kunne jo være, at hun faktuelt oplever situationen anderledes end det Jens antager. Og måske Line heller ikke nødvendigvis har det godt?

Så første skridt er at finde ud af, hvad der er op og ned hos Line.

Casen om Jens og Line er et godt eksempel på en porteføljedirektør, der på de indre linjer stille og rolig vandrer op ad konflikttrappen. Han går fra at være lidt irriteret på situationen til, at det handler om samarbejdet og performance, og videre til at Line begynder at blive en kæp i hjulet som projektchef og person.

Men han får ikke gjort noget aktivt ved det, og har i stedet bevæget sig fra at ville tage en forventningsafstemning om samarbejdet, til at levere af en fratrædelsesaftale. Dette er et klassisk eksempel på, at en udskydelse kan udvikle sig meget over tid.

Efter vores møde, tager Jens en samtale med Line med fokus på, at hun kan fortælle, hvordan hun har det og oplever situationen. Det viser sig, at hun heller ikke er tilpas og rent faktisk i lang tid har tænkt over, at hun ikke ønsker at være stedfortrædende leder. Hun har skubbet tanken til side og i stedet prøvet at leve op til de forventninger, som hende og Jens havde aftalt, at der var til hende. Så Line er utrolig lettet over at have denne samtale med Jens.

Jens er også lettet, fordi de på den måde får et fælles ståsted, hvor de begge siger, at det her lever ikke op til det, de forventede. Det betyder, at de nu kan handle rationelt ud fra fakta fremfor misforståede hensyn og i stedet fokusere på mulighederne i deres fremtidige samarbejde.

Casen er som nævnt fra det virkelige liv og et godt eksempel på de dynamikker, der kommer i spil, når vi udskyder at tage en vigtig samtale. Denne situation var meget tæt på at ende med en stressramt projektchef, der smed håndklædet i ringen eller en porteføljedirektør, der var klar til at lave en fratrædelsesordning. Begge scenarier med tab på begge sider til følge, blot fordi parterne tillægger hinanden behov, som vedkommende ikke har, men som de måske selv ville have haft, hvis de havde været i den andens sko.

Ved at tage en samtale og inddrage Line, giver Jens dem mulighed for at skabe afsæt for en fælles vind-vind-løsning, der gavner dem begge og organisationen.

Grundlaget for den gode samtale: Set, hørt og forstået

Rettidig omhu er altså nøgleordet. Mit råd til dig er: Så snart du oplever behov for at tage en samtale, så handl på det.

Når du skal afholde samtalen, handler det om at møde den anden part på en måde, hvor vedkommende kan føle sig tryg i en ellers utryg situation. At føle sig kørt over eller få pålagt en løsning/nogle intentioner, man ikke har, virker optrappende og skaber en utryghed, som i sidste ende risikerer at ende i lige netop de følelsesmæssige reaktioner, du ønsker at undgå.

Konflikter er ganske enkelt et livsvilkår. Hvis vi oplever, at vi ikke bliver hørt og set, eller vi selv er frustrerede eller bekymrede, fordi vi er klar over, at vores egen performance (eller noget andet) ikke fungerer optimalt, er der grobund for store følelser og reaktioner. Det er symptomer på den utryghed, vi bærer med.

Det vigtigste greb er, at den du har samtalen med, får lov at give udtryk for, hvordan vedkommende har det. Det er især i starten af samtalen, der kan opstå nogle større følelsesmæssige reaktioner og frustrationer. Det bedste råd er ganske enkelt at acceptere, at det sker.

Vi har sikkert alle erfaret, at når vi først er grebet af en negativ følelse og kroppen reagerer, kan vi ikke bare slukke og sige, at nu skal vi videre. Vi har brug for at ventilere. Der vil være følelser i spil, som kommer til udtryk på forskellig vis. Og vi kan ikke holde dem nede, men vi kan prøve at sætte en ramme for, at det er okay, at de er der.

Selvfølgelig skal det være ordentligt. Det kan ikke nytte noget, at det bliver et ubehageligt personligt angreb. Men måske skal alle acceptere, at der kan være en højlydt eller en anspændt stemning til at begynde med. Følelser håndteres bedst ved at give dem plads til at komme ud og agere derfra.

Konkret kan du – når du som projektleder sidder i samtalen – have fokus på, at en følelsesmæssig reaktion sjældent handler om dig; det er en reaktion i situationen og/eller kan være rettet mod vedkommende selv.

Vær professionel, forbliv neutral og forstående i din rolle og håndtér reaktionen, mens der falder ro på. Ved at holde følelserne nede, risikerer du, at de eskalerer eller dukker op på senere tidspunkt med fornyet kraft. Derfor er det vigtigt, at du afmonterer de følelser, der måtte være og derigennem baner vejen til at komme konstruktivt videre med den konkrete sag.

Projektleder kan også risikere selv at komme ud af det følelsesmæssige spor. Sørg derfor for at kende dine egne triggere, og vær opmærksom på egne bias og forforståelser. Føler vi os først angrebet, tenderer vi hurtigt til at gå i følelser og reagere ud fra, hvad vi tror, vi hører, fremfor at sikre, at vi har hørt og forstået det rigtigt.

Et godt råd er at opsummere det, du netop har hørt: ” Lad mig lige være sikker på, jeg har forstået dig ret. Det du siger er …..?”. Denne teknik giver plads til, at begge parter kan trække vejret og bidrager til en nedtrapning, fordi I fokuserer på fakta.

Et andet konkret råd er at foreslå en kort timeout. Det giver plads til at få ro i kroppen, tænke dig om og genvinde din selvkontrol. Og så ellers acceptere at vi alle kan blive berørte. Stå ved dine følelser og sæt ord på.

De 6 trin i den gode samtale

En god samtale kræver tid og kan struktureres i seks trin. Bemærk, at det først er i fjerde trin, der tages hul på løsningsforslag. Det afgørende er, at der forud er skabt et fælles afsæt, som bygger på fakta, (præcis som i casen med Jens og Line).

1. Velkomst

Afbalancér situationen, byd på kaffe eller vand

2. Rammesætning

Formål med samtalen
Hvad du sætter pris på
Præsentér problemet

3. Samtalen

Medarbejderens oplevelse
Afdækning af bagvedliggende bekymringer og behov
Udforsk jeres fælles interesse

4. Løsningsmuligheder

Idégenerering
Indsnævring af løsningsmodeller
Udkast til aftale

5. Aftale og konklusion

Hvad går vi videre med?
Aftal en opfølgning

6. Afslutning og tak

Værdien af tryghed og tillid når samtalen er svær

Jo mere projektleder arbejder aktivt på at skabe nærvær, tillid og trygge rammer som grundlag for samtalen, jo større er sandsynligheden for, at begge parter kommer godt gennem samtalen og der skabes grundlag for et styrket samarbejde efterfølgende. Tryghed er forudsætning for tillid og for at lykkes, skal arbejdet med tryghed påbegyndes allerede forud for selve samtalen.

Helt konkret er der fire indsatsområder omkring afholdelse af en svær samtale, nemlig håndtering før, under og efter samtalen, samt egen refleksion og læring til fremadrettet brug.

1. Før samtalen – opbygning af tryghed

Overvej baggrunden for samtale – hvad vil du opnå?
Tænk over din egen rolle og dit ståsted
Er der andre, som bør deltage?
Hvor holder vi samtalen? Find et uforstyrret og trygt rum
Hvordan kaldes ind?

Især sidstnævnte kan skabe meget støj. Hvis I i forvejen har en oplevelse af, at der er ”noget i luften, og du kommer forbi og siger, ”Hej, har du lige to minutter”, kan det skabe uro, fordi den anden part ikke ved, hvad handler om, og ikke kan når at forberede sig til.

Eller du sender en mail fredag eftermiddag med ordlyden: ”Kan du ikke lige komme ind på mit kontor mandag eftermiddag, jeg har noget jeg skal tale med dig om.” Det, sammenfaldende med den anden part har været syg gennem længere tid, kan hurtigt sætte fantasien i gang og ødelægge en ellers god weekend.

Sørg for at være tydelig i indkaldelsen og sikre, at der ikke bliver plads til en masse fantasi.

Allerbedst er det, at du går forbi vedkommende og siger: ”Jeg kommer til at indkalde dig til det her møde. Det handler om det og det.” Så er der samtidig mulighed for at stille et spørgsmål eller to og få taget brodden af en eventuel nervøsitet.

2. Under samtalen – bevarelse af tryghed

Sæt god tid af
Vær tydelig på rammen – det er ikke en gætteleg
Respektér og afmontér følelser undervejs
Balancér spørgsmål og egen taletid
Giv plads til refleksion – både egen og den andens
Lyt aktivt – vær nysgerrig og undgå at dømme

Sidstnævnte betyder groft sagt to ører og en mund. At du giver plads og lytter til det, der bliver sagt fremfor at sidde og formulere sit næste træk inde i hovedet.

– Man kan ikke lytte med munden fuld af ord.

Det behøver ikke betyde, at du er enig, men blot at du anerkender den andens oplevelse af situationen. Når vi føler os set, hørt og forstået, er vi ganske enkelt mere tilbøjelige til at indgå i et samarbejde.

I praksis tager vi brodden ud af følelserne først, og bagefter kan vi så fokusere på selve situationen og få den løst. Det kræver aktiv lytning, og at der skabes en kontakt, hvor der er plads til følelser og sårbarhed

3. Efter samtalen – bevar roen fremadrettet

Vær enig om etik og fortrolighed – fx ift. det resterende team
Sørg for opfølgning af aftalen – hvad sker der herfra?
Overvej og talesæt hvordan I håndterer brudte aftaler – hvilke konsekvenser får det?
Er der andre, som bør involveres – fx styregruppe, team etc. og hvordan?

Her er det vigtigt at have fokus på interessenterne omkring parterne. De ved måske, at der skal være en samtale, eller de har fornemmet et stykke tid, at der ”er noget i luften”. De har ikke nødvendigvis krav på viden, men deres fantasi virker som alle andres: ”Er der tvivl om virkeligheden, (fakta), så skaber vi den selv (fantasien om virkeligheden).”

Dermed kan der hurtigt komme fejlkonklusioner på bordet, hvis ikke I sætter en tydelig afgrænsning. Fx,

– Vi har holdt et godt møde og fremadrettet betyder det at xxxx., eller blot, – Vi har holdt et godt møde og er nu klar til at arbejde videre herfra.

4. Egen refleksion og læring – gode spørgsmål

Hvordan reagerede jeg på triggere undervejs?
Hvilke forforståeler/ antagelser var i spil fra min side?
Hvad var min største udfordring før, under og efter?
Hvad kom bag på mig?
Hvad vælger jeg at gøre anderledes næste gang?

Ingen svære samtaler er ens, men sørg for at tage relevant læring med fra dem, så du har et endnu bedre fundament til den næste samtale.

Lad være med at udskyde en svær samtale

Få gjort noget ved det. Sørg for at sætte tid af og vær forberedt på de følelser, der naturligt kan komme i spil. Vær udhvilet og sæt en tydelig ramme for samtalen. Italesæt og afmonter følelserne for at finde ind til fakta og lad fantasien få mindst mulig plads. Giv tid, når det bliver nødvendigt for én eller begge at samle tankerne. Og følg op bagefter.

Gennem rettidig omhu og god forberedelse, er du godt på vej til at skabe grundlaget for en god og konstruktiv samtale uanset indhold.

Kilder:

Væksthus for ledelse, 2012, undersøgelse blandt 2000 ledere i kommuner inkl inst. og forvaltninger
Egne rundspørge blandt deltagere på workshop/ webinarer