Project Excellence is Dead Long Live the Tailor Made PMO

Debat/december 4, 2017/af Hans Arnbjerg

Oplevelser fra den seneste London PMO konference
Jeg var (som eneste skandinav) inviteret til at give en 45 minutters præsentation med efterfølgende paneldebat og diskussion, under overskriften ”Project excellence is dead, long live the tailor made PMO”. Det blev en stor oplevelse med masser af debat og til tider hård diskussion.

Relevance before excellence
Mine spørgsmål til publikum var: Hvornår ved vi som PMO og projektfolk, at vores projektprocesser, metoder, gate-modeller, business cases, tools and templates osv. osv. er gode nok? Bliver vi nogensinde tilfredse i vores jagt på den perfekte projektmodel eller porteføljeproces? Hvorfor er der stadig nogle der kæmper for noget der hedder ”Project Excellence”? Giver det virkelig mening at have ”Project Excellence” som en selvstændig enhed eller disciplin i en virksomhed og medarbejdere der har dette som fuldtids beskæftigelse?

Det korte NEJ. Det lidt længere svar handler om at vi projekt og PMO folk ofte af natur er analytiske og gode til at se forbedringsmuligheder. Vi vil altid kunne finde ”hullerne i osten” og der vil aldrig være 100% compliance i forhold til mange at vores ”tools and techniques”.

Og det gode er, at det gør ikke noget. Vores forretningskollegaer uden for PMO-erne og uden for ”Project Excellence” centrene synes i forvejen vi er lidt for meget og lidt for nørdede med vores projekt-metoder. ”Hvad er relevansen af denne procedure?”. ”Er der nu gået projekt-metode i den igen?” ”Hvad skal vi med det bureaukrati?”. Man hører klagesangen igen og igen.

Udefra og ind tankegang:
Vi bliver nød til at opgive tanken om de perfekte projektmetoder, projekt rammeværktøjer, de perfekte portefølje- og ressourceplanlægnings processer. De findes ikke og har aldrig gjort det. Vi bliver nød til, i langt højere grad at spørge ind til og lytte til hvad vores forretningskollegaer har brug for. Vi skal samtidig få vores forretnings-kollegaer til at tage ansvar for de metoder der anvendes til projekt- og porteføljeledelse. De skal være ambassadørerne, ikke os. Vi er forudindtaget og kan ikke objektivt vurdere hvad der er brug for, med mindre vi har stor erfaring inden for netop den konkrete virksomhed og den konkrete branche vi arbejder i. Vi skal i langt større grad stille spørgsmål som: Hvad har DU brug for kære funktionsdirektør, for at få understøttet dine projekter, for at afkorte ”time to marked”. Hvad har DU brug for, for at få flere glade kunder og tjene flere penge. Det kan vi PMO og projektfolk heldigvis nemt bidrage til. Også selv om vi giver lidt køb på vores ”Project Excellence” tankegang.

Hovedkonklusionerne fra min MBA om danske PMOer.
Titlen på mit indlæg i London var baseret på min 3årig MBA**, hvor jeg som en del af min hovedopgave, undersøgte 4 tilgange til at udvikle PMO-er og samtidigt interviewede en række danske PMO. Og til sidst lave en sammen stilling, for at undersøge hvad der virker. Konklusionerne viste, at hvis et PMO skal skabe effekt på forretningen, hjælpe med at eksekvere strategien, opnå målbare resultater og dermed overleve den magiske grænse på ca. 3 år, så er en skræddersyning af PMO-et noget helt fundamentalt. PMO-ets governance-struktur og PMO servicekataloget skal tilpasses og skræddersyes til en grad, der gør værdien af PMO-et så tydelig, at der naturligt vil komme et pull fra resten af organisationen.

Mit indlæg i London handlede meget om hvilke kriterier man skal lægge til grund for en skræddersyning af governancestruktur og PMO servicekataloget. Se tabellen nedenfor der viser nogle af de kriterier der kan danne grundlaget for en skræddersyning.

I tabellen kan man bla. se hvordan alle de interviewede PMO-er lavede produkt specifikke tilpasninger til PMO-ets aktiviteter. Det betyder konkret at hvis en virksomhed udvikler scannere til hospitaler, så skal det med ord, struktur, kvalitets-krav, visuelt design osv. osv. kunne ses i PMO-ets arbejde og konkrete tools og teknikker. Her går det ikke at anlægge en generisk stil, hvor sproget og udseendet af det PMO-et arbejder med, kunne bruges i mange forskellige virksomheder. Det betyder også for mange PMO-folk at de må gå på kompromis med nogle af deres idealer i forhold til hvad indeholder de klassiske projekt, program og porteføljemetoder. Lidt kort sagt har medicin udviklingsprojekter på NOVO brug for andre projektmetoder end et nyt brand projekt hos Carlsberg. Dette skal afspelje sig i ALT hvad PMO-et bidrager med. På den måske skabes den største respekt omkring PMO-et og grundlaget for at hjælpe virksomheden med at blive succesfuld med projekter og programmer er dermed lang større.

God vind med at tilpasse til PMO til netop din virksomhed.

** Skriv direkte, hvis du vil have hovedkonklusionerne fra min PMO undersøgelse