Seks faktorer at overveje, hvis I vil styrke innovationsarbejdet

//af

Hvordan understøtter I bedst innovative forretningsmuligheder i virksomheden? Blandt andet ved at stille skarpt på samspillet mellem organisation og innovation. Her er et bud på de seks nøglefaktorer, der definerer samspillet mellem virksomheden og innovationen.

Selv de mest fantastiske forretningsidéer er kun idéer. Det svære er at forvandle dem til initiativer, som skaber ægte innovation i jeres virksomhed. Det er vores erfaring, at mange virksomheder, især de større, finder det svært at pleje innovative initiativer eller skalere dem op samtidig med, at de skal drive deres kerneforretning.

Ifølge PA Consulting Groups globale Innovation Matters rapport formår kun 39 procent af de adspurgte virksomheder at udvikle og opskalere deres innovative idéer, i modsætning til 51 procent af de virksomheder, vi i rapporten definerer som innovationsledere. I Danmark siger halvdelen af virksomhederne, at de har svært ved at opskalere deres innovation.

Der er mange grunde til, at innovationsindsatsen slår fejl. For eksempel, hvis man har en risikoavers kultur, eller hvis den innovative idé ikke passer naturligt ind i den eksisterende forretningsmodel. Måske er der ikke noget logisk sted at udvikle muligheden i virksomheden, eller måske initiativet ikke kan fremvise en positiv business case i flere år, og derfor ikke bliver prioriteret af den øverste ledelse.

Hvordan understøtter man så bedst nye, innovative forretningsmuligheder i virksomheden? Blandt andet ved at være meget opmærksomme på samspillet mellem organisationen og den nye forretningsmulighed. Det er nemlig dét samspil der definerer, hvordan I organiserer og udvikler initiativet.

Mange diskuterer, om de skal placere innovationsinitiativet internt eller eksternt i forhold til virksomheden, eller i midten som en satellitorganisation. Et bedre spørgsmål at stille er, hvordan samspillet mellem initiativet og virksomheden optimalt burde være.

Ved at fokusere på samspillet kan I definere, hvilke forudsætninger I skal have på plads for at gøre jeres initiativ til en succes og kan vurdere, om det er bedst at integrere initiativet i virksomheden eller placere det uden for virksomheden eller i det mindste separat fra den daglige forretning.

I kan også vurdere, om oprindelsesvirksomheden har noget at tilbyde i udviklingen, eller om for eksempel en compliance-kultur ville hæmme de innovative initiativer. Samspillet mellem initiativ og organisation er relevant at tage hensyn til, både når I udvikler nye idéer samt når I overvejer at etablere innovations-hubs.

Seks nøglefaktorer definerer samspillet
Vi oplever, at seks nøglefaktorer definerer samspillet mellem oprindelsesvirksomheden og innovationen.

1. Type af innovation
I den mest basale del af en samspilsanalyse er det vigtigt at forstå innovationen i forhold til oprindelsesvirksomhedens DNA. Om det innovative initiativ repræsenterer disruptiv eller bæredygtig innovation, og hvordan det passer sammen med den eksisterende forretningsmodel, når det er implementeret. Nogle typer af innovation er trinvise eller evolutionære, mens andre er mere gennemgribende eller transformerende for virksomheden.

2. Investering og risiko
Der vil nødvendigvis være et behov for en vis investering og risikotagen for at kunne udvikle og skalere et innovativt initiativ. Helt overordnet gælder det, at jo mere uafhængigt initiativet er af oprindelsesvirksomheden, jo højere er risikoen. Er man ikke villige til at investere, og nærer man modvilje mod at tage risici, er det vanskeligt at sætte et initiativ i gang som en uafhængig enhed eller eksternt fra oprindelsesvirksomheden. Ligeledes fungerer traditionelle investeringspraksisser ikke for innovation, fordi innovation er uforudsigelig og slet ikke lige som at udvikle et velkendt forretningsområde. Derfor er normale business cases svære at konstruere, og ofte vil de vise sig ikke at passe på innovation. Nye investeringspraksisser skal derfor defineres, fx trinvis investering, som forholder sig til en innovations udvikling.

3. Vigtige ressourcer i virksomheden
Store virksomheder har mere organisatorisk kapital end opstartsvirksomheder, og har ressourcer som gør, at de kan udtænke og implementere strategier og derigennem skabe konkurrencemæssige fordele. Nogle innovationsinitiativer kan måske drage fordel af at udnytte sådanne ressourcer til at skabe konkurrencemæssige fordele, der fx gør det muligt for dem at agere hurtigt og blive ”first mover”. Det er ressourcer, som typisk er svære at kopiere for en udenforstående som fx aktiver, kompetencer, it-systemer og data.

4. Partnerskaber
I tråd med det ovenstående er oprindelsesvirksomheder ikke altid i stand til at levere alle de kompetencer som er nødvendige for at udvikle og skalere et innovativt initiativ. Den fjerde faktor indebærer derfor at overveje, om I skal indgå i formelle partnerskaber for at kunne levere en succesfuld forretnings- eller driftsmodel, og hvordan sådan et partnerskab i så fald skulle se ud.

5. Innovationsparathed
Oprindelsesvirksomheden kan hindre et innovationsinitiativ blot ved at overføre sin eksisterende tilgang til forretning til innovationsinitiativet. I mange tilfælde danner den eksisterende ledelsesform et dårligt grundlag for at få succes med innovation, fordi man introducerer komplekse processer og strukturer eller anvender KPI’er, som ikke skaber værdi for det nye innovativ.

At udvikle innovation og udvikle det eksisterende kerneprodukt er ikke den samme slags aktivitet, og man kan derfor ikke måle, evaluere eller eksekvere på samme måde. Når en virksomhed ikke er beredt på uforudsigeligheden i et innovationsinitiativ er der risiko for, at den eksisterende organisationsprocesser og –kultur hæmmer udviklingen af initiativet.

Nye målevidenskaber og nye arbejdsmåder er nødvendige. I stedet for bundlinjementalitet er virksomheder nødt til også at begynde at værdsætte eksperimenter og gennemløb af nye idéer til markedet. Det er en helt ny måde at tænke værdiskabelse og udvikling af nye produkter, som kræver både forandring af kulturen og nye processer i mange virksomheder.

6. Eksternt miljø
Afslutningsvis har innovationsinitiativet måske behov for, at oprindelsesvirksomheden beskytter den i markedet, så det kan være konkurrencedygtigt i de første år. Det kan være, at initiativet er rettet mod et helt nyt marked uden nogen reel konkurrence endnu, men det kunne også være underlagt etablerede konkurrenters priskrig for at beskytte deres markeder. Endelig kan man være nødt til at tage højde for eksisterende produkter i oprindelsesvirksomheden.

Samspillet vil ikke løse alle problemer med at udvikle og skalere innovative idéer, vil det vil give innovative forretningsmuligheder en bedre chance for at overleve i store virksomheder, hvis der er tænkt lidt over det inden man udfolder en organisatorisk løsning for det enkelte initiativ.

Tre måder at designe samspillet på
Der er tre konceptuelle formater I bør overveje, afhængigt af hvordan I definerer samspillet, som hver kan implementeres på utalige måder.

1. Intern og integreret
Intern og integreret organisering af innovation er typisk, når en eksisterende afdeling overtager ansvaret for udviklingen af forretningsmuligheden. Det kan være en afdeling for produktudvikling, handel eller R&D. Det kan være, at det bliver den berørte afdeling eller afdelingen med de mest relevante ressourcer i forhold til forretningsmuligheden, som tager over, fx IT eller vedligeholdelse. Nogle gange vil en virksomhed forsøge at udvikle idéen ved at skabe en ny og tildelt afdeling inden for det eksisterende, organisatoriske hierarki.

Intern og integreret udvikling af innovation er umiddelbart den nemmeste tilgang, fordi den kræver færre forandringer og er mindre synlig for den bredere virksomhed. Det er også den organisationsmodel, som har højst risiko for at slå fejl. Med et internt organiseringsformat bliver udviklingen af innovative forretningsmuligheder i de fleste virksomheder en del af den daglige forretning, og vil derfor blive administreret derefter. Det vil sige med de tilgængelige ressourcer, med strenge kontrolmekanismer, i konkurrence med den daglige forretning, og med risiko for at skulle konkurrere med allerede eksisterende, lukrative produkter eller leveringsmodeller om at få ressourcer eller økonomisk støtte.

Meget få virksomheder er i stand til at udvikle eller skalere gennemgribende nye idéer som en integreret, daglig aktivitet, fx ved at bruge hybridorganiseringsformer eller swarming-organiseringsformer, som generelt understøtter en innovativ adfærd i organisationen.

Hvis en intern organisering skal virke, må oprindelsesvirksomheden have erfaring med at håndtere innovation, være agil, have velfungerende processer for innovation og udvikling, og en etableret governance omkring innovationen. Der skal også være stor opmærksomhed fra ledelsens side. I tilfælde, hvor innovationsaktiviteterne ikke er en del af oprindelsesvirksomhedens DNA eller kultur, er der en høj risiko for, at den eksisterende organisering hæmmer innovationen.

Coloplast: Intern innovation – på Coloplast-måden
Designere, der fokuserer på brugere og brugeroplevelser, arbejder sammen med den traditionelle R&D-afdeling, der fokuserer på teknologiplatformen. Højt fokus på innovation fra den øverste ledelse. Eksempel på deres udefra-og-ind, design-inspirerede tilgang er SpeediCath Compact Eve – et produkt, som er målrettet kvinder, der lider af inkontinens, er et eksempel på et produkt, som er udviklet internt i oprindelsesvirksomheden for at erstatte et stagnerende produkt fra 2004 (der ved lanceringen i 2004 var en nytænkning i industrien). Har vundet flere priser efter relancering.

2. Satellitorganisering
Satellitorganiseringsformen er typisk en selvledende enhed, der juridisk er en del af virksomheden, men er konstrueret som en separat organisation med tildelte ressourcer og ofte en separat beliggenhed, som fx skunk works. Der kan forekomme deling af centrale firmaressourcer, fx ERP, IT-systemer og netværk, og måske intern rekruttering af medarbejdere, adgang til data og til anden markedsindsigt fra oprindelsesvirksomheden. Der er typisk også en form for kontrolmekanismer, såsom rapportering og KPI’er, som er skabt for at lede initiativet centralt. Hvis man implementerer satellit-organiseringen ordentligt med innovationsvenlige KPI’er og opmærksomhed fra den øverste ledelse, kan den fungere godt for virksomheder, som ønsker at innovere inden for deres vidensområde, men ikke nødvendigvis disrupte.

Ofte bruges en satellitorganisering for at undgå at hæmme et initiativ, siden denne organiseringsform giver en smule mere frihed til udviklingen af et gennemgribende initiativ, adskilt fra den daglige forretning. Når det så er sagt, så vil brugen af strenge kontroller, selv i en satellitorganisering, uundgåeligt hæmme innovation.

Arla Global Innovation Center: Intern/satellitorganisering
Lanceret i april 2017 for at hjælpe Arla med at levere på sin målsætning om, at 10% af omsætningen skal komme fra ny produktudvikling. Fokus på at etablere strategiske partnerskaber med universiteter, research organisationer, leverandører og andre private virksomheder for at forsyne Arla med ekstern ekspertise. Lanceret som et internt initiativ – men med separat beliggenhed og bygninger samt tildelte medarbejdere.

3. Ekstern organisering
Den eksterne organiseringsmetode er typisk en ny juridisk enhed i form af en forretningsenhed under moderselskabets paraply. Afhængig af formålet med enheden og initiativets modenhed kan KPI’erne variere. Men enheden udvikles i overensstemmelse med dens egen strategi, som kan være forskellig fra oprindelsesvirksomhedens strategi. Denne type for organisering er i øjeblikket populær hos corporate innovation hubs, fordi den giver frihed fra at være nødt til at tage sig af eksisterende strategi, marked og produkter, intern politik osv.

Men hvis man vælger sådan en fuldstændig ekstern organiseringsform, er der risiko for, at man ikke vil være i stand til at udnytte vigtige virksomhedsressourcer i oprindelsesvirksomheden (som er svære at kopiere for udenforstående). I nogle tilfælde kan disse ressourcer være en konkurrencemæssig fordel, når de anvendes inden for rammerne af den innovative, nye idé.

MobilePay: Intern/satellit og nu ekstern
Udviklet af Danske Bank. Etableret som et satellitprojekt internt i Danske Banks organisation, men med separat beliggenhed og tildelte medarbejdere. På nuværende tidspunkt i gang med en carve-out til et separat datterselskab for at kunne danne partnerskab med eksterne partnere (andre banker). Lanceret som “Mobile Pay”-brand.

Annette Millner
Jeg er senior konsulent hos PA Consulting, hvor jeg primært understøtter store organisationer i at gennemføre strategisk forandring og innovation. Forandringer i markedet og nye strategiske prioriteringer medfører ofte en transformation af hele eller dele af organisationen, og jeg i over 15 år hjulpet ambitiøse organisationer, når de skal gennemføre disse strategiske forandringer. Jeg har arbejdet på tværs af mange sektorer, og har bl.a. en baggrund fra telekomsektoren, men har i de seneste år primært beskæftiget mig med offentlige virksomheder og transportsektoren.
96 replies

Skriv en kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *