Den største af alle fejl er frygten for at fejle

Metoder & Værktøjer/december 1, 2017/af Kristian Hessler

Jeg har ikke fejlet. Jeg har fundet 10.000 måder, der ikke virker

Citatet af Thomas Edison opfattes af mange som selvindlysende. Alligevel bruger udviklingsorganisationer enorme mængder kræfter på at undgå fejl. Det er ganske naturligt, men i mange tilfælde også uhensigtsmæssigt. Agile udviklingsprincipper rummer nogle interessante alternativer.

Fra barnsben har vi med rødt blæk lært at undgå fejl. Vi hylder perfektion og definerer de gode produkter og løsninger som de, der er fri for fejl. Derfor er det naturligt nok, at vi investerer enorme ressourcer i planlægning af den fejlfri leverance. Men det er også uhensigtsmæssigt af flere årsager. Når vi undgår fejlene, går vi ofte glip af et stort læringspotentiale og vigtigere endnu: Vi risikerer at skabe en kultur, der motiverer folk til at udskyde opgaver, hvor der er sandsynlighed for fejl eller endnu værre til at skjule fejl – begge dele medfører alvorlige risici for opgaveløsningen og for hele organisationen.

Hvad er problemet med at forsøge at undgå fejl?
Fejl forsinker, fejl fordyrer og fejl truer selve formålet med projektet. Hvad er der galt i at forsøge at undgå dem?

Vores stræben efter at undgå fejl kan i mange tilfælde minde om kampen for at undgå alderdommen og dens gener. Vi kan sagtens retfærdiggøre vores stræben. Hvem vil ikke gerne forblive rask og rørig hele sit liv. Det er straks sværere at sikre, at vores stræben er frugtbar. Vi risikerer let at bruge hele livet på forgæves at undgå alderdommen for så en dag at stå midt i den og fuldstændigt uforberedt på den. Det samme kan gøre sig gældende, når det kommer til fejl i udviklingsprojekter. Vi bruger store mængder ressourcer på at undgå fejl blot for at konstatere, at de forekommer alligevel. Og vi rammes ofte ekstra hårdt, fordi vi troede, at vi kunne undgå dem og derfor ikke var forberedt på dem.

Vi er nødt til at se fejl som uundgåelige
Verden ændrer sig. På nogle områder hurtigt og andre steder lidt langsommere, men det er de færreste steder, at tingene står stille. De konstante forandringer betyder, at langt de fleste projekter står over for en vis varians i de forskellige dimensioner, de planlægger efter.

I projekter, hvor:

Den fremtidige kontekst, som projektets leverancer skal fungere i,
Leverancernes fremtidige succeskriterier
Samt de metoder og værktøjer, der skal anvendes til at frembringe leverancerne,

alle er velkendte, er det muligt at minimere fejl omkostningseffektivt ved hjælp af up-front-planlægning, men som nedenstående figur illustrerer, forekommer det sjældent, at alle tre dimensioner er bare nogenlunde velkendte.

Hvis blot én af ovenstående tre dimensioner derimod er behæftet med usikkerhed, er der i sagens natur en vis sandsynlighed for, at de forventninger, som planerne er baseret på, ikke stemmer overens med virkeligheden. Og hvis vi tager fejl på blot én af dimensionerne, vil projektet sandsynligvis fejle. Det betyder ikke ret meget, om vi rammer plet med de to andre.

I langt de fleste projekter ser vi, at alle tre ovenstående dimensioner er behæftet med større eller mindre grader af usikkerhed. Det vil sige, at risikoen for fejl reelt er på et niveau, hvor det giver mere mening at tale om, hvornår de forekommer, end om de forekommer. Når vi planlægger, som om vi kan undgå fejl, gør vi det primært af tradition og gammel vane. Vi giver os selv en falsk tryghed, som ender med at udgøre en af projektets absolut største risikofaktorer.

Opdag fejlene tidligt og reager på dem

Det ændrer dog ikke på, at fejl forsinker, fejl fordyrer, og fejl truer selve formålet med projektet. Hvis vi ikke kan undgå dem, hvad gør vi så?

Vi kan minimere deres indflydelse ved at opdage dem tidligt og ved at sikre, at vi er i stand til at reagere effektivt på dem, når de forekommer. Fejl bliver dyrere og skaber større forsinkelser, jo senere vi opdager dem. Den mængde arbejde, der eventuelt skal laves om, og de udfordringer, der kan være forbundet med at søge tilbage til en tidligere fases arbejde for at rette på det, hænger direkte sammen med, hvor sent vi opdager en fejl. Følgende figur illustrerer, hvordan agile udviklingsmodeller, der fokuserer på at levere mindre leverancer tidligere og oftere end vandfaldsmodellerne, akkumulerer markant mindre risiko, fordi de basalt set reducerer mængden af arbejde, der er udført, men ikke leveret. De agile principper tilskynder endvidere, at man begynder med de mest risikable elementer, hvilket betyder, at risikoprofilen bliver faldende over udviklingsprojektets levetid.

Vi har for nylig hjulpet en større dansk it-virksomhed med i løbet af et års tid at gennemgå en omfattende transformation. En væsentlig del af transformationen handlede om at få organisationen til at forholde sig helt anderledes til fejl. Blandt de største gevinster er, at virksomheden i dag opdager en lang række fejl i form af misforståede forventninger, ændrede forudsætninger og lignende, som de ikke gjorde tidligere. Et typisk eksempel er designfejl, som ganske enkelt skyldes, at kunderne naturligvis ikke kan forklare præcis, hvordan de vil have deres fremtidige løsning, og at it-virksomheden derfor har svært ved at lave et godt design. Disse fejl kan ikke undgås, men virksomheden minimerer i dag fejlenes indflydelse på kvalitet og omkostninger ved at opdage dem tidligt og reagere effektivt på dem:

De opdager deres fejl tidligt ved løbende at integrere deres igangværende arbejde og præsentere det for deres kunder
De reagerer fleksibelt og effektivt på fejl og begrænser omfanget af spildt arbejde og re-planlægning ved at planlægge og udføre udviklingsarbejdet i korte iterationer.

På denne måde er fejl ikke længere noget, der skal undgås. De er nødvendige trin i systematisk læring.

Kulturen er det vigtigste og sværeste
Som eksemplet fra it-virksomheden viser, er der en række direkte fordele forbundet med at anlægge et nyt syn på fejl i forbindelse med udviklingsprojekter. Ud over de direkte fordele er der to væsentlige afledte fordele ved at se anderledes på fejl. For det første opnår organisationen værdifuld læring. En systematisk eksperimenterende tilgang kombineret med en tæt involvering af kunderne giver uvurderlig indsigt i, hvordan organisationen kan skabe værdi. For det andet kan store dele af de ressourcer, der tidligere blev investeret i at planlægge for at undgå fejl, udnyttes på andre områder.

En væsentlig udfordring, som har optaget ledelsen i den nævnte it-virksomhed, er spørgsmålet om, hvordan modviljen mod at fejle hænger sammen med virksomhedskulturen. Interessen for dette spørgsmål deler de med så godt som alle de organisationer, der forsøger at udvikle deres måde at forholde sig til fejl på. Fejl har stor indflydelse på anerkendelse, belønning, ansvar og mange andre centrale faktorer for vores job. Det er blot nogle få af årsagerne til, at fejl betyder så meget for mennesker og er så dybt forankret i virksomhedskulturen.

Det kræver en bestemt kultur at eksperimentere
Når virksomhedskulturen ofte gør det udfordrende at implementere en anderledes tilgang til fejl og en mere eksperimenterende udviklingsmetode, bunder det i vid udstrækning i et modsætningsforhold mellem at prøve sig frem og at ramme rigtigt første gang. Det er enten-eller. Man kan ikke gøre begge dele på én gang. Det vil sige, at man ikke blot kan tillægge sig nogle nye eksperimenterende måder at gøre tingene på, mens man stadig forsøger at ramme rigtigt første gang. Man er nødt til også at lægge nogle af de gamle og ofte særdeles indgroede vaner og tankemønstre fra sig.

Langt de fleste mennesker og organisationer i vores del af verden er mest trygge ved at arbejde efter at ramme rigtigt første gang og undgå fejl. Det er det, vi lærer børnene i skolen. En stor del af barndommen handler om at forædle sine evner til at levere fejlfri tekster og regnestykker. Og når vi er færdige med uddannelsen, fortsætter vi i samme spor. De fleste organisationer er grundlæggende præget af en produktionstankegang, hvor det gælder om at producere noget velkendt billigt og fejlfrit. Vi overfører for ukritisk logikkerne fra denne tankegang til udvikling, hvor forudsætningerne og formålet er fundamentalt anderledes. På arbejdet får vi ikke altid ting tilbage med røde markeringer, men vi taler tit om konsekvenserne af fejl. Mistede kunder, tabt omsætning, ekstra omkostninger for blot at nævne nogle få. Vores belønnings- og karrieresystemer hylder ofte den fejlfri leverance, og når vi står i en situation, hvor vi skal samarbejde om et eller andet, spørger vi så hende, der prøver sig frem, eller ham, der gør det rigtigt første gang? Det ligger dybt i os at undgå fejl.

At teste hypoteser handler om at fejle
Det er denne dybt forankrede præference for at ramme rigtigt første gang og undgå fejl, vi skal lægge fra os, hvis vi skal følge en eksperimenterende udviklingsmetode. At eksperimentere handler nemlig ikke om at ramme rigtigt første gang – på mange måder tværtimod. Hvis en eksperimenterende produktudvikler eller projektleder vil skabe noget nyt, kan hun i sagens natur ikke have eksisterende viden om, præcis hvad der virker og hvordan. Hun må eksperimentere sig frem. Det betyder dog ikke, at hun blot skyder til alle sider med tilfældige forsøg i håb om at ramme rigtigt på et tidspunkt. Nej, hun gør sig en masse overvejelser, inden hun går i gang. Men i stedet for at lægge en minutiøs plan for, hvordan hun tror, den helt rigtige løsning ser ud, laver hun en grov skitse og spørger sig selv, hvilke hypoteser hendes løsningsidé er baseret på. Hun forestiller sig måske, at kunderne vil foretrække at betale vha. løsning A frem for løsning B, eller at brugerne vil forstå en serviceløsning baseret på en bestemt model bedre, end de gør nu, og derfor have mindre behov for service og assistance. Når hun går i gang med at eksperimentere, sætter hun sig for at teste, om disse hypoteser er sande eller falske. Og så skal hun i gang med at fejle. Hun går nemlig systematisk efter at få sine eksperimenter til at mislykkes. Derved kan hun hurtigt bevæge sig videre fra hypoteser og antagelser, der ikke holder stik, og komme nærmere en løsning, der virker.

Tag de mest risikable elementer først
Den eksperimenterende produktudvikler identificerer altid de største risici ved sine hypoteser og tester, om de invaliderer løsningen. Hvis hun eksempelvis vurderer det tvivlsomt, om kunderne vil tage en mobil løsning til sig, starter hun ikke med de unge first-movers. Det ville hun måske gøre, hvis hun var bange for at fejle, men derved ville hun risikere et falsk positivt resultat. I stedet prøver hun sin løsning af på en blandet gruppe hovedsageligt bestående af mennesker, der ikke interesserer sig synderligt for hendes løsning eller er videre tilbøjelige til tage den til sig. Hvis løsningen har succes i den test, kan hun strege den største risiko, hun har identificeret fra sin liste, og bevæge sig videre til nummer to (se Lean Start-up) . Hvis løsningen fejler, har hun lært noget ligeså vigtigt: At hendes løsning næppe ville blive bredt anvendt. Hun kan nu overveje, om hun vil bruge sine ressourcer på noget andet.

Når vi skal adoptere en eksperimenterende udviklingsmetode og en tilhørende anderledes tilgang til fejl, skal vi altså flytte organisationens fokus fra at bevise, at man har ret til systematisk at afprøve, om man tager fejl, startende med de største risici. Hvis medarbejderne ikke ønsker at begå fejl, hvad er så sandsynligheden for, at de begynder med de mest risikable eksperimenter? Og hvad betyder det for organisationens risici, at man gemmer dem til sidst?

Der er ingen lette løsninger, når det kommer til at påvirke organisationers kultur, men hvis vi starter med at erkende udfordringen og tale om, hvor vi kommer fra, og hvor vi gerne vil hen, har vi taget et vigtigt skridt. Der ligger en vis videnskabelig reference i den hypotese- og eksperimentbaserede tilgang til udvikling. Den følger i høj grad de samme principper som forskere, der arbejder med videnskabelige eksperimenter. Denne reference kan føre noget legitimitet til udviklingsmetoden, som ellers kan misforstås som tilfældig og useriøs.

Kvalitet er afgørende: Der er ikke plads til sjusk
Den videnskabelige reference i den hypotese- og eksperimentbaserede tilgang til udvikling bør desuden efterlade et tydeligt billede af, at accepten af fejl og varians på ingen måde er ensbetydende med accept af sjusk og dårlig kvalitet. Hvis en udviklingsmetode, der er baseret på hypoteser og systematiske eksperimenter, som skal be- eller afkræfte hypoteserne, ikke udføres med omhu og skrappe kvalitetskrav, bliver eksperimenterne upålidelige, og selve læringen om, hvad der virker og ikke virker, risikerer at være fejlagtig. Ligesom vi opbygger alvorlige risici ved at udskyde afprøvningen af vores ideer til sent i udviklingsprocessen, skaber vi tilsvarende risici, hvis de måder, vi afprøver ideerne på, ikke er af højeste kvalitet. Vi risikerer, at vores ideer kun virker under visse forudsætninger, eller at vi ikke kan skalere dem til de størrelser, de skal fungere i. Vi accepterer fejl. Ja, vi tilskynder dem ligefrem. Hvis de findes, vil vi have dem tidligt frem i lyset, hvor vi kan gøre noget ved dem og lære af dem. Men de skal ikke skyldes sjusk og dårlig kvalitet.

Når omverdenen ikke tillader fejl
Uanset hvor meget fokus man har på kvalitet i sin eksperimenterende udviklingsproces, kan tanken om at acceptere fejl virke meget fremmed, især i virksomheder, der har opbygget brands baseret på perfektion og fejlfrihed. For eksempel i finanssektoren, medicinalindustrien og den offentlige sektor forbindes fejl ofte med alvorlige konsekvenser, der på ingen måde kan accepteres. Af samme årsag er disse sektorer blandt de absolut mest lovgivningsregulerede, hvilket introducerer yderligere en række begrænsninger og udfordringer i forhold til at eksperimentere sig frem til løsningerne.

Agile metoder tilbyder interessante løsninger
Alligevel ser vi i øjeblikket disse sektorer blandt dem, der rører mest på sig, når det kommer til at se anderledes på fejl. Der, hvor det tilsyneladende er sværest at acceptere fejl, tillægger man sig i stigende grad en mere eksperimenterende tilgang til arbejdet. Selvom det kan virke selvmodsigende, er der gode forklaringer. For det første har mange organisationer i de nævnte sektorer set, at fejl ikke kan undgås i de komplekse processer, som præger organisationerne. De har set, at nøglen ligger i at opdage fejlene og opdage dem tidligt. For det andet har introduktionen af agile arbejdsmetoder budt på interessante måder at minimere risici og accelerere udvikling på. Agile arbejdsmetoder bygger netop på eksperimenterende iterative processer og tilbyder organisationerne en række velgennemprøvede modeller for, hvordan man kan organisere og strukturere udviklingsarbejde, hvis man vil arbejde med fejl og læring på en ny måde. Yderligere har en række skalerede agile rammeværk som for eksempel SAFe® tilvejebragt en grad af transparens og struktur, som tillader større organisationer at styre deres eksperimenterende tilgang på strategisk niveau.

Der er især i forhold til kulturen stadig en lang rejse foran de fleste organisationer, når det kommer til at forholde sig hensigtsmæssigt til fejl. Men der er mange gode eksempler at følge både fra Danmark og udlandet samt fra mange forskellige brancher. Og det er slutteligt værd at bemærke, at når organisationen lærer at fejle sig til succes, følger der ofte en kultur, hvor kontrol fylder mindre, og medarbejderne får bedre mulighed for at tage ansvar.