DPL Community

Bliv komfortabel med kompleksiteten – og styrk passionen i projektteamet

Af Charlotte Steinmark, Mette Lønne Rødkjær og Sissel Wie

Bureaukrati, politisk styring og konsensuskultur er tre grundforhold, der ofte er kilde til kompleksitet i offentlige projekter. Anerkendelse af kompleksiteten er projektlederens nøgle til, hvordan man styrker passion og arbejdsglæde i projektteamet.

Kompleksitet er et grundvilkår i de fleste projekter uanset branche. Offentlige projekters særkende hvad angår kompleksitet er især den politiske styring med bureaukratiske beslutningsprocesser. Disse beslutningsprocesser er præget af en stærk konsensuskultur, hvor bred enighed er en forudsætning for at træffe beslutninger. I praksis betyder det, at projektlederen er helt afhængig af beslutninger i fora, hvor projektlederen sjældent er repræsenteret – samtidig med at projektlederen står på mål for indfrielse af projektets mål og gevinster, der er helt afhængige af de ’rigtige’ beslutninger i disse fora.

På med gummiskoene
Når konsensuskulturen kræver enighed, må evnen til at forhandle aftaler og skabe kompromisser oparbejdes og skærpes. Det betyder, at projektlederen skal have styr på sit interessentlandskab ved at flytte sig fra skærmen og ud på gangene for at sikre projektets agenda. I det nære beslutningsrum på arbejdspladsen skal projektdeltagere, projektejer, styregruppe samt øvrige interessenter tages i ed, og det gøres bedst ved at skabe et godt netværk ved fysisk tilstedeværelse. Når det nære miljø er enige, er sagen klar til at blive sendt til behandling videre op i det politiske system, og projektlederen slipper ofte på dette tidspunkt muligheden for at styre processen i nævneværdig forstand. Kontroltabet kan for mange være kimen til frustration, men succesen ligger i accepten og det grundige forarbejde.

Når bureaukratiet sætter ind
Fundamentet for ethvert projekt er det gode projektteam. Men selv de dygtigste projektdeltagere kan blive grå i ansigterne, når projektlederen på statusmødet meddeler, at beslutningsforum 1 har behandlet sagen, men ønsker at den skal til ekstrabehandling i beslutningsforum 2, før den kan forelægges beslutningsforum 3 – og først herefter kan projektet komme videre. Projektdeltagerne er længere væk fra beslutningsprocessen og har som regel kun den bedste faglige løsning for øje. Resultatet er ofte irritation – i værste fald apati. Det springende punkt bliver nu, i hvor høj grad projektlederen er i stand til at styrke passionen i projektteamet og dermed undgå, at ressourcerne begynder at miste modet og langsomt siver ud af projektet.

Klar forventningsafstemning
For at projektlederen skal være i stand til at styrke passionen hos projektteamet på trods af de givne bureaukratiske forhold, er kommunikationen internt i gruppen afgørende. En væsentlig faktor i forhold til demotivering er netop uklarhed og uoverskuelighed. Projektlederen må kommunikere klart, hvad der ligger af beslutningsveje, og de konsekvenser, de kan have, selvom de sjældent er kendt i detaljen. Netop uklarheden om beslutningsvejene og risikoen for forsinkelse grundet det tilstedeværende bureaukrati er den væsentligste forskel fra andre sektorer, der også er kendte for formalisering og bureaukrati, som f.eks. den farmaceutiske industri. Projektlederen i det offentlige projekt har derfor en opgave i at kommunikere både hvad vedkommende ved, og hvad vedkommende IKKE ved, og det er i orden at have det kontroltab. Her kan projektlederen ud over den fagligt stringente kommunikation også benytte sig af lejligheden til at skabe større fællesskab i projektteamet, så det gode samarbejde bliver den drivende faktor og ikke alene opnåelsen af projektets mål. Et godt sammentømret projektteam med drive og energi kan initieres gennem sociale aktiviteter og samarbejdsøvelser, men allerbedst gøres det ved, at projektlederen iværksætter konkrete samarbejder om løsninger ift projektets opgaver, hvor deltagerne oplever, at de faktisk gør en forskel, og deres arbejde bliver værdsat af organisationen omkring. Faglig anerkendelse er en motivationsfaktor, der slår alle dilemmaspil og teambuildingsøvelser. Har man først ånden af, at „det her klarer vi sammen, og det bliver fedt!“ i projektteamet, så er kompleksiteten pludselig bare en opgave, der skal håndteres, også i teamet.

Påvirk de elementer, der kan påvirkes
Bureaukrati, konsensuskultur og politisk styring er grundvilkår, som projektlederen lige så godt kan lære at leve med. Alligevel er der små sprækker hist og pist, hvor projektlederen har mulighed for at påvirke:

  • I den politiske beslutningsproces bliver punkter behandlet ud fra skriftligt materiale, hvor projektlederen eller projektejer sjældent er med til at svare på spørgsmål eller overvære diskussionen. Derfor er stor skriftlighed selvsagt en evne, som er ekstremt vigtigt.
  • Være passioneret over for projektgruppen og undgå egen brok over præmisserne for den politiske organisation overfor projektdeltagerne (dog uden at fremstå utroværdig). Er der alligevel behov for at få luft, så bør projektlederen gå til en projektlederkollega uden for projektet. Selv de mest afbalancerede personer har engang i mellem behov for at få åbnet ventilen.
  • Sørge i videst mulig omfang for at skærme projektteamet af for den politiske proces og bilateralt lobbyarbejde. Curling skal i denne henseende opfattes positivt.
  • Være ekstremt velforberedt omkring kommende deadlines. Vejen til politisk godkendelse er lang med mange beslutningsfora og dertilhørende deadlines undervejs. Misses en deadline kan processen forsinkes i ugevis. Ved at have styr på sin kalender kan projektlederen med rettidig omhu via sine interessenter kvalificere sit skriftlige arbejde undervejs.
  • Skabe gode relationer i organisationen og dermed opnå forståelse for organisationens kultur, medarbejdernes motivationsfaktorer og ledelsens agendaer. Ved at forstå organisationens mekanismer er projektlederen bedre stillet over for at skabe så gode vilkår for projektteamet som muligt.
  • I den ledelsesmæssige rolle, som projektlederen er i, vil en tæt sparring med projektejeren være en absolut nødvendighed. Både for at sikre den ledelsesmæssige forankring opadtil, men også for at give projektlederen mulighed for at sikre det tætte samarbejde og ejerskab hos projektejeren. I modsat fald kan en projektejer forblive usynlig, og hele ejerskabet falder i praksis hos en projektleder, der ikke har det formelle ledelsesmæssige mandat til ejerskabet.

Glade projektdeltagere er afgørende for et godt og vellykket projekt. Derfor er projektlederens fineste opgave at skabe nogle gode rammer ved at udøve ledelse på alle niveauer. Et stærkt administrativt gen blandet med stærke faciliterende og relationelle evner er et godt udgangspunkt for at bane vejen for projektteamet og styrkelse af dets passion.

Symposiet
På symposiet Projektledelse 2018 vil vi yderligere belyse teorien med to case-eksempler for at skabe den bedste ramme for diskussion og refleksion deltagerne imellem; en diskussion om, hvordan vi kan blive gode og kompetente til at “være-i-kompleksitet“ – også når vilkårene er særligt vanskelige, som tilfældet er i mange offentlige projekter. Vi glæder os til at fortælle mere og til at drøftet emnet med jer på seminaret.

På gensyn på symposiet.

Læs mere om symposiet, programmet og tilmelding.

Artiklen er oprindelig bragt i PROJEKTLEDELSE #2018-2.

Charlotte Steinmark

IT-projektleder i Landbrugsstyrelsen


Styrk dit netværk

Bliv en del af et stærkt netværk, der tør videndele og udveksle erfaringer for at løfte projektarbejdet.

Bliv medlem af DPL