DPL Community

Hvad skal vi med den elefant…?

Debatindlæg fra Tidsskriftet Projektledelse, #2018-1

I projektorganisationerne sker det ofte, at vi hører nogen, der bruger frasen: ”Hvordan spiser man en elefant…. Det gør man ved at tage den i mindre bidder”. Typisk kommer klichéen, når vi står med et kompliceret eller komplekst problem, som vi ikke lige kan finde løsningen til. Et kvikt hoved udbryder derfor, at vi må nedbryde problemet i mindre og – forstås! – håndtérbare problemer, og så skal vi bare løse et problem ad gangen, og vupti – til sidst er vores oprindelige problem løst.

Men analogien holder jo slet ikke, og det er der mange gode grunde til:

For det første (så er det jo ikke en elefant mere), og så er det jo ikke vores oprindelige problem mere, når vi begynder at dele den op – nu er det bare en masse løsrevne elementer, som vi ikke på nogen måde har mulighed for at samle igen – dels fordi puslespillet er håbløst, og dels fordi der nok er en masse hist og pist, som er gået tabt.

For det andet er der absolut ingen garanti for, at løsningen af de enkelte elementer hver for sig betyder, at vi til sidst har løst det oprindelige problem. Formentlig er der sammenhænge, der går tabt, formentlig afhænger flere af delproblemerne af hinanden og derfor skal delproblemerne også løses sammen.

Og endelig går der så lang tid med at løse delproblemerne og hvor vi fortaber os i detaljerne, at vi mister overblikket og det oprindelige mål.

Af og til er det ”en i ledelsen”, der bruger udtrykket – fx når vedkommende ikke har tid til at sætte sig ordentligt ind i detaljerne, fordi der er så mange andre store problemer på hans (oftest en han!) bord, som han heller ikke har tid til at sætte sig ind. Hvilket i værste fald skaber en kultur, hvor vi kun præsenterer (del)problemer, som kan forklares enkelt, og hvor vi i højere og højere grad (kun) ser på løsninger der dur på den korte bane.

Men hvad kan vi så gøre, når vi står med de komplekse problemer? Hvem tør at sige nej, til elefantanalogien, og foreslå en anden vej?

Til en start kunne vi jo anerkende og acceptere at vi står med et problem af en sådan størrelse at der ikke (lige nu) findes noget Quick-fix på problemet. Vi må erkende, at der er brug for yderligere fordybelse og analyse – og tid – for at finde ind til problemets væsentligste element og årsag.

Derpå kan vi gå flere veje – vi kan forsøge at løse det (del)problem, som ser ud til at være det sværeste og det mest centrale. Vi kan eksperimentere med forskellige løsningsmuligheder og undervejs undersøge hvad de hver især bidrager med. Eller vi kan simulere scenarier, hvor vi forestiller os at problemet er løst, og drøfte, hvad vi egentlig fik ud af det, og om det giver os nogle alternative muligheder.

I tidsskriftet Projektledelse #2018-1, kan du bl.a. læse en artikel skrevet af Jan Kjellerup, som også anviser andre måder at varetage projektLEDELSEN og aktivt inddrage ledelsen i de nødvendige drøftelser.

Hvordan er kulturen i din organisation? Søger styregruppen forenklinger, indgår styregruppen i de mere detaljerede drøftelser, eller får styregruppen ”lov til” at sige, at de ikke har tid til at sætte sig ind i detaljerne, og at du derfor er nødt til at forenkle de problemer, du kommer med?

Hvem er det hos jer, der altid foreslår ”den med elefanten” – og har I nogensinde haft succes med at løse et komplekst problem ved at ”tage det i småbidder”?

Har I svært ved at anerkende og acceptere at nogle problemer simpelthen er så komplekse, at vi ikke kan finde løsninger (på den korte bane) – og stræber I derfor efter Quick-fix, og hvad bringer det så med sig?

Hold samtalerne kørende
Hold samtalerne kørende ude i projektorganisationerne. Der er overhovedet ingen tvivl om, at vores projekter bliver mere og mere uforudsigelige og ikke-lineære. Vi er nødt til at drøfte, hvad der skal fyldes i vores værktøjskasser til at supplere de mange gode styringsværktøjer, som vi har i rå mængder, men som ikke altid er tilstrækkeligt til virkelighedens udfordringer.

Kæphesten

Fast debattør i Dansk Projektledelses kvartalsvise tidsskrift Projektledelse. Kæphesten er et synonym. Debattørens identitet er redaktionen bekendt.


Styrk dit netværk

Bliv en del af et stærkt netværk, der tør videndele og udveksle erfaringer for at løfte projektarbejdet.

Bliv medlem af DPL

Join the discussion 2 Comments

  • Finn Svenning siger:

    Vi kunne tilføje: For det tredje kan man jo ikke skære en elefant ud i mindre bidder uden ligesom at have set den an først dvs. overskuet og forstået den, fundet rette kniv o.s.v. og så er problemet i hvert fald ikke komplekst længere – højst kompliceret og selvsagt rimeligt tungt. For det fjerde får man aldrig en ledelse eller styregruppe til at indrømme, at et projekt er komplekst, fordi så kan mandatet jo ikke præciseres, og hvor er vi så henne i styringen af den løbske projektleder ;-).

  • jcr siger:

    Kompliceret eller kompleks – der er faktisk en væsentlig forskel, som Kæphesten ikke får helt klart frem efter min mening. Komplicerede projekter og problemstilling kan med fordel og rimelig succes nedbrydes i delelementer. Komplekse projekter er derimod et helt andet bæst, hvor vi blot kan stå med en OPLEVELSE af at have afstedkommet fremskridt ved at løse delkomponenter af projektet – men sjældent har vi REEL løst et komplekst projekt ved at tackle delelementer. Jeg bruger ofte analogien, at en bil er kompliceret (men kan komme til at fungere helt efter hensigten ved at bygge den op efter regler og tegninger), mens trafikken f.eks. i Kbh eller på E45 er kompleks og ikke kan løses bid-for-bid uden billede for helhederne og ikke-kendte sammenhænge mellem de enkelte komponenter. Vi kan løse nogle trafikale problemer med “grønne bølger”, højere p-afgifter, ekstra spor på E45 osv – men pludselig står vi med andre problemstillinger.
    En “kompliceret” elefant KAN tages i bidder; en kompleks elefant KAN IKKE!

leave a reply