DPL Community

Hvorfor omfavner du – og din organisation – ikke fiaskoerne og lærer af dem?

Debatindlægget er bragt i tidsskriftet Projektledelse, #2017-3

Hvem blandt de tilstedeværende har været med til at gennemføre et projekt der blev en fiasko? Således spurgte jeg friskt flokken af tilhørere, under en præsentation hvor over 100 erfarne pro-jektledere lyttede. Jeg vil jo mene, at man ikke har været projektleder i ret mange år, før en fiasko har indfundet sig på listen over oplevelser. Men kun få tilhørere havde mod nok til at markere. Resten må være berøringsangste eller have problemer med at se virkeligheden i øjnene.

Således opfordrede nærværende blads redaktion deres netværk til at beskrive fejlslagne projekter, som tema til dette nummer. Men der blev ikke modtaget stort andet end beskrivelser af hvordan man accepterer sine fejltagelser, og hvilke processer der lige skal til for at acceptere og lære af sine fejl. Hvor gemmer de sig så henne de her forfejlede projekter? Gemmer sig, er vel så meget sagt, eftersom alle undersøgelser peger på at projekter oftest ikke leverer den værdi modtagerne lige havde forventet. Rigtig mange højt profilerede projekter optager da også ofte spalteplads i landsdækkende nyheder, hvor deres problemer med at levere det rigtige i tide luftes for offentligheden. Men hvorfor er det mon så vanskeligt at få en åben dialog om hvorfor en organisation fejler? Og hvorfor er det lige så brændende et behov at udpege én skyldig, når noget er gået galt?

I ren desperation har redaktionen fået fabrikeret en historie, bestående udelukkende af elementer med hold i virkeligheden for at kaste et mere direkte lys over sagen.

Fiaskoen kort

Leverandøren: Systemet skulle understøtte et event, der ikke kunne flyttes i tid, så en hård deadline. Vi leverede lige i sidste øjeblik. Det var sku’ blevet en underlig løsning. Men vi leverede som aftalt, synes vi. Altså, det virkede ikke så godt, som vi havde håbet på. Men havde de kunder da ikke bare skiftet nøgleressourcer lige pludseligt, så var det nok gået bedre. Vi havde gjort hvad vi kunne, og det måtte de bare være tilfredse med. Vi tjente godt nok ikke lige de penge på løsningen, vi havde forventet, men de ændrede jo også mening hele tiden. Der udestår et efterspil om omkostningerne.

Kunden: Det leverandørvalg skulle vi nok have overvejet bedre. De forstår jo ikke vores behov. Se bare hvad de har leveret. Det hænger lige sammen – med gaffa-tape. Det kunne andre sku’ godt have gjort bedre. Vi betaler ikke resten af pengene – vi har ikke fået det, vi har bestilt.

Brugeren: Det var noget af et held, jeg opdagede man kunne købe dette. De havde vist glemt markedsføringen. Men altså, det er sku’ også lidt en rodet løsning – ved ikke helt om den er pen-gene værd. Det ser underligt ud og virker ikke helt godt. Ikke noget jeg kan anbefale andre.

Nu er jeg projektlederen
Således befandt jeg mig i projektlederrollen hos en IT-leverandør, der havde været så heldig at lande en ordre på et stort spændende system, der havde til formål at gøre underholdning endnu mere underholdende og lettere at bruge. Projektgruppen havde de kvalifikationer, vi var ude efter, og opgaven var rigtig spændende og udfordrende på den rigtige måde. Kunden var ikke rigtig klar over, hvad de egentlig ville have, ud over at det skulle være det rigtige, koste den aftalte pris og leveres til tiden. Vi forsøgte at problematisere dette på forskellige måder, uden held. Beskeden fra kunden endte med at blive den, at vi bare skulle lave det, de gerne ville have, og det var da beskrevet godt nok. Vi blev ved med at stille spørgsmål, resulterende i at kunden klagede til ledelsen i vores virksomhed, der så stillede en masse spørgsmål til os i projektgruppen. Løsningen blev lavet, og vi synes, vi leverede som aftalt. Kunden er ikke glad og brugerne vist heller ikke. Men det er ikke mit problem, tid-omkostning-scope blev leveret som aftalt. Dem skal jeg ikke arbejde sammen med igen. Men det kan godt være, jeg bliver nødt til at se mig om efter et nyt job. Her i virksomheden synes ledelsen at der skal udpeges en ansvarlig, det er vist noget kunden har ytret ønske om, og jeg befinder mig jo på øretævernes holdeplads.

Først gik det egentlig meget godt. Kunden havde faktisk en IT-kyndig person, der kunne formulere deres ønsker. Men han blev udskiftet med en jurist, der nok kunne læse en kontrakt men formulere brugernes behov, var ikke noget han formåede. “Det er da en leverandørs ansvar at levere en løsning, der opfylder slutbrugerens behov”, synes juristen – men hvordan skulle vi lige kende deres behov? Vi er jo bare en flok IT-folk. Vi gættede kundens krav, så løsningen er helt sikkert ikke så god, som den kunne have været, hvilket ikke er tilfredsstillende, man vil jo gerne lave noget godt. Vi forsøgte at vise dem alle mulige forslag, men de kunne ligesom ikke tage stil-ling. De skulle jo heller ikke selv bruge systemet bagefter, men vi behandlede dem alligevel som brugerrepræsentanter, i mangel af bedre.

Nu er jeg kunden
Her i kundens lejr er vi ikke IT-kyndige. Men hvad, det er jo heller ikke nødvendigt. Vi skal bare have en god løsning, der virker hele tiden. Den virksomhed, vi køber til opgaven, skal jo kunne levere varen. Gode IT-leverandører er ikke lette at finde. De fleste har det med at være dyre, dårlige og levere for sent.

Vi lavede en T&M-aftale, med loft naturligvis, og det er godt. Man skal holde sådan nogle IT-virksomheder i kort snor. Det koster en formue, og de leverer aldrig det, man gerne vil have. Vi havde dog én IT-kyndig person – og først satte vi ham sammen med leverandøreren. Men det virkede lidt for løst det samarbejde, der blev ikke rigtig fulgt op, synes jeg. Juristen, vi satte ind i stedet, kunne bedre stramme op og holde dem i kort snor, det hjalp. Men så blev det helt synligt, hvor lidt den leverandør vidste om at levere en god løsning. Vi havde møder med dem og deres ledelse hele tiden, men det hjalp ikke stort. De leverede noget til den aftalte tid, og indenfor det budget vi havde aftalt, men produktet er jo slet ikke så godt, som vi havde forventet. Jeg ved ikke hvad de forestiller sig, vi ønskede bare, de lavede noget fedt for vores brugere. Det vi har fået, er helt håbløst og giver dårlig omtale. Og dem, brugerne, er der ikke så mange af. Produktet skulle jo have solgt sig selv – sådan mund-til-øre-metoden, men det har der ikke rigtig været noget af. Det kan jeg godt forstå, det får heller ikke min anbefaling. Ærgerligt, når det nu passer sammen med den store sportsevent. Den leverandør skal vi ikke bruge igen, og de skal bare betale for det her.

Nu er jeg brugeren
Jeg er vild med sport. Tilfældet ville at jeg befandt mig i en forretning, der nærmest gemte på en løsning til verdens største sportsevent. Jeg havde ikke hørt om det før, og ekspedienten vidste ikke rigtig så meget om løsningen. Men hvad, det skulle da prøves. Kender ikke nogen andre, der prøver dette. Jeg vil nu heller ikke anbefale det til nogen. Altså idéen er egentlig meget god, at kunne levere ekstra indhold til sportsinteresserede, er klart en god ide. Men det er ikke lykkedes at lave en løsning, der er god nok, til at man gider bruge den særlig meget. Det er ligesom ikke rigtig lavet til mennesker. Brugergrænsefladen er meget underlig. De ved ikke noget om sport, dem som har lavet det her. Havde de bare spurgt mig, om hvordan en bruger synes det skulle virke, så havde det gået an-derledes. Noget opmærksomhed omkring produktet ville også have været på sin plads. Os for-brugere vidste slet ikke noget om eksistensen af dette produkt. Havde det nu været et godt pro-dukt, kunne det have solgt vildt godt og profileret virksomheden rigtig godt. Nu lider det bare en stille død. En markedsføringskampagne, det er, hvad der mangler – eller rettere, det rigtige pro-dukt med en kampagne i ryggen. Det her virker mere som en lam efterligning. De må komme igen – burde give mig pengene tilbage.

Historien  set i kontrafaktisk lys, hvor vi lærer af fiaskoerne

Noget i stil med ovenstående har du sikkert prøvet. Det er uden tvivl meget almindeligt – fiasko classic. Og projektlederen er den mest oplagte syndebuk, som skal udpeges og være der, hvor vi kanaliserer vores frustrationer hen. Det er jo ærgerligt, da problemet er langt mere komplekst end den ene person, men er bestemt et problem, der kan fikses. Ja, visse virksomheder har fikset der. Den klassiske måde vi samarbejder på trænger til en overhaling, hvilket der  heldigvis arbejdes ret meget på rundt omkring, så håbet for fremtiden lever godt. Vi kan eksemplificere dette, ved at skrue tiden tilbage, og lave en kontrafaktisk historieskrivning af den ovenstående case:

Jeg skruer tiden tilbage og lever i en anden verden

Leverandøren og kunden indgår et samarbejde baseret på tillid. De bruger energi på at lære hinanden godt at kende. De arbejder tæt sammen, sidder sammen gennem udviklingen under lanceringen af løsningen og den efterfølgende videre udvikling. De indser hurtigt, der mangler en brik i spillet: slutbrugeren. Sammen undersøger de brugerens behov, inddrager disse og har dem tæt på processen helt frem til lanceringen og i tiden der følger, hvor produktet bliver en permanent del af leverancen til slutbrugerne.

Produktet udvikles i små bidder, hvor man hele tiden tester brugbarheden og justerer løsningen. Den dag sportseventen starter, er der solgt mange løsninger, folk er interesserede i denne nye idé, og der har været omtale i diverse medier af løsningen. Gratis reklame, oveni den allerede planlagte promovering, der naturligvis har været en vigtig del af projektgruppens arbejde. Det handler ikke kun om produktet, men lige så meget om at ændre brugernes opfattelse af virk-somheden og dens tilbud til forbrugere. Virksomhederne har indgået en aftale, der betyder begge parter har noget på spil. Går det mindre godt, vil udbyttet være ringe, går det godt, bliver det bedre. Projektteamet oplever stor frihed i opgaven og føler motivation ved at have ansvaret for denne vigtige opgave. Skellet mellem kunde og leverandør udviskes næsten gennem processen. Ledelsen i virksomhederne oplever tryghed, fordi gradvist mere færdige udgaver af produktet, vises løbende. Justeringer kan på denne måde foretages, uden budgettet ændres mærkbart. Produktet der præsenteres umiddelbart før ”go live”, fremstår som færdigt og professionelt. Den normale “lige før go live panik” er afløst af tilpas travl og positiv stemning. Sportsinteresserede har givet input til, hvordan løsningen skulle virke. De har testet produktet, siden det gav mening at vise prototyperne frem, og giver rigtig positiv feedback her før man går live. Der er også mulighed for at justere produktet under den forestående event. En fortsættelse af produktet i forbindelse med andre sportevents er ligeledes aftalt. En mulighed der dukkede op gennem samarbejdet.

I den kontrafaktiske beskrivelse har virksomhederne set tidligere fiaskoer i et konstruktivt lys. De har indset kompleksiteten i det at udvikle produkter og fundet en bedre form, hvor forbedringer sker hele tiden og fejltagelser bruges konstruktivt. Det har ikke været nemt at nå hertil, det har været en stor forandring fyldt med op- og nedture. Men den konkurrencemæssige fordel ved denne samarbejdsform er helt tydelig.

Og dig, kære læser

…du har sikkert oplevet noget i ovenstående stil. Måske er du i en virksomhed hvor man omfavner sine fejltagelser – så fortæl os andre, hvordan I nåede dertil. Måske du ønsker samarbejde baseret mere på tillid og netværk, men har det ikke? Så fortæl om hvordan du oplever fejltagelser, med det formål at få dem aflivet og erstattet af noget bedre.

Kæphesten

Fast debattør i Dansk Projektledelses kvartalsvise tidsskrift Projektledelse. Kæphesten er et synonym. Debattørens identitet er redaktionen bekendt.


Styrk dit netværk

Bliv en del af et stærkt netværk, der tør videndele og udveksle erfaringer for at løfte projektarbejdet.

Bliv medlem af DPL

Join the discussion One Comment

  • hahan siger:

    Ligger det mon ikke lidt i sagens natur at projekter skal fejle? Når man nu udvikler noget nyt, går det bare ikke altid godt. Kunsten er måske at fejle så hurtigt som muligt, for derved at komme tættere på det resultat der giver success. Eller kalder vi det slet ikke “at fejle” hvis det bare sker tidligt – altså før der er brændt så mange penge af og synligheden bliver stor. Hvorfor er det så vi synes det er så pinligt og forkert at dele erfaringer med fejltagelser. Der er jo en del læring (forhåbentlig) forbundet med at fejle. Kan vi vende det hele om og hylde dem som kan fejle på den bedste måde (og derved lære hurtigst og skabe en success bygget på tidlige fejl). Jeg har begået en fejl, igen. Det føles ikke så godt at sige. Jeg føler mig automatisk dum og mindre værd hvis jeg siger det i en stor forsamling…Kan vi tale om dette på en ny måde, der har et mere positivt spin?…tænke, tænke….

leave a reply