DPL Community

Projektlederen som ”Holdningsløse Tidende” – or not?

Den professionelle projektleder
For nogle år siden skrev jeg en artikel, der beskriver den ”professionelle projektleder”. En projektleder der udøver sin profession ”projektledelse” uden at skele til forretningen, endsige forretningens motivation for at igangsætte et givent projekt.

Projektlederen som en neutral facilitator, der sikrer, at alle relevante analyser bliver gennemført, at alle relevante interessenter bliver inddraget, at alle relevante ansvarlige bliver udpeget, og at alle relevante informationer er til stede, når de relevante beslutningstagere skal træffe relevante beslutninger om projektets videre færd. Den holdningsløse projektleder som sørger for ruten undervejs, sørger for dokumentation og gennemførelse, som holder fast i sin profession og sit håndværk – og som objektivt kan definere ”relevante”.

Ingen tvivl om at der er gode og mindre gode projektledere, og at det gør en forskel når organisationen oplever en supererfaren og professionel projektleder facilitere alle involverede trygt igennem projektets faser.

En neutral facilitator – er det ønskværdigt i en organisation fyldt med relationer og følelser?
Der er masser af fordele ved projektlederen som ”Holdningsløse Tidende”, dvs. en som ikke går ind i de forretningsfaglige og indholdsdefinerende diskussioner, men udelukkende ser sig selv som procesfacilitator: Én der bevarer overblikket, og som ikke lader sig forføre af følelser. Én der uhildet sikrer, at alle relevante bidrag kommer frem på bordet og håndteres. Muligvis er det også med til at bevare projektlederen med en vis portion overskud, idet hun ikke brænder ud på holdnings-diskussioner, som er båret af projektlederens personlige engagement i ”sagen”, personlige præferencer og personlige situationer.

Så – jeg vil fortsat i mange situationer kunne argumentere for fordelene ved den ”holdningsløse” og professionelle projektleder.

Men – jeg må også erkende, at det landskab, som masser af projekter opererer i, er fyldt med følelser, forretningsmæssige overvejelser, relationer mellem mennesker, erindringer om tidligere tiders (muligvis fejlslagne) projekter, urealistiske ønsker, forskelligrettede forventninger og magtbalancer, som udfordres og forskydes. Alt sammen forhold, som gør det meget svært at fastholde positionen som holdningsløs og professionel projektleder. For i længden, i sine bestræbelser på at facilitere at ”alt går rigtigt for sig”, bliver projektlederen også katalysator for alle disse følelser, forventninger, magtkampe, positioner osv. Projektlederen bliver med sin position, dén der initierer at frustrationer, uoverensstemmelser og meningsforskelle kommer op til overfladen og i mange tilfælde også ”øses udover” projektlederen.

Skal projektlederen så bevare sin neutrale og holdningsløse position og insistere på, at det er de relevante personer, dvs. de der bør, der tager ansvaret for at løse uoverensstemmelserne og skabe enighed og fælles fodslag?

Ja, svaret bør være Ja! …. Men virkeligheden er ofte, at så sker der muligvis ikke noget. For ledelsen har jo netop sat den superdygtige projektleder (eller programleder) i spidsen for at skabe fremdrift, for at initiere afklaringer, for at skabe relationer og alliancer, for at foreslå løsninger, og for at sikre at alle de vigtigste interessenter er med, og formentlig forventes projektlederen også at tage diskussionerne med de skeptiske interessenter og fortælle dem, hvordan det forholder sig, og hvad der er til alles bedste.

Er organisationens forventninger til projektlederen tydeligt udtrykt?
I mange organisationer er det ikke nødvendigvis den professionelle neutrale projektleder med den effektive projektværktøjskasse, der har succes. Her er det snarere den projektleder, som har sat sig ind i forretningen, som kender forretningens DNA, styrker og svagheder, og ikke mindst kender forbedringspotentialet, og som kan give de gode forretningsmæssige argumenter for en given beslutning.

Der er noget, der tyder på, at vi er på vej (tilbage?) til, at det er projektlederen, som ”ejer” den forretningsmæssige idé. At det er projektlederen, der til hver en tid kan stille sig op på ølkassen og fortælle om formålet, visionen, forbedringspotentialet, resultater og gevinster ved et givent projekt, fordi projektlederen er ”hjemme” i forretningen. At det snarere er forretningen, der er projektlederens profession (og ikke kun projektledelse)?.

Hvordan ser det ud i jeres organisation?

1. Hyldes den neutrale, holdningsløse og professionelle projektleder, som kan gennemføre projekter uanset hvilken ”basisforretning”, der er tale om?
2. Er der altid en forankring i forretningen, således at den, der holder ølkassetalen, er den relevante sponsor fra forretningen?
3. Hvis projektlederen ejer forretningsideen, hvad skal vi så med projektejer, seniorbruger, styregruppe?
4. Bliver jeres projektledere udpeget ud fra deres store erfaring med at gennemføre projekter? Eller ud fra deres store kendskab til forretningen? Eller er det evt. bare den, der har bedst tid?

Er projektlederrollen under forandring i jeres organisation?
Jeg tror, det er væsentligt, at vi tager disse diskussioner i vores organisationer. Ved at identificere og anerkende hvilke roller og ansvarsopgaver vi forventer, at projektlederne påtager sig, kan vi også i langt højere grad understøtte og supportere vores projektledere, således at de – dels gennemfører projekterne med succes, dels ”overlever” som endnu mere erfarne og dygtige projektledere, der fortsat kan skabe værdi i organisationerne.

Anette Zobbe

Anette Zobbe er ansat i Peak Consulting Group med opgaver inden for program-, portefølje- og projektledelse. Hun er uddannet cand.scient. i datalogi fra KU med bifag i informationspsykologi. Hun er IPMA assessor og IPMA A-certificeret.


Styrk dit netværk

Bliv en del af et stærkt netværk, der tør videndele og udveksle erfaringer for at løfte projektarbejdet.

Bliv medlem af DPL