DPL Community

Tillid til hensigten

Tidligere på årets kårede vi årets virksomhedsleder. Prisen gik i år til Lise Ørtoft, Director Implementation & Consulting hos KMD. Vi har bedt Lise komme med nogle bud på, hvad hun ser som de vigtigste ledelseskompetencer for ledere af projekter.

Lise Ørtoft, årets virksomhedsleder

Tillid til hensigten

Med afsæt i tillid til hensigten, konstruktiv feedback, selvledelse og walk the talk fokuseres der på mennesket i projektet – og så følger de gode resultater.

Helt grundlæggende tror jeg på, at hvis vi giver vores kolleger og medarbejdere klare rammer og mål samt viser dem tillid – både til hensigten og til, at de træffer de rigtige valg inden for rammerne – så giver vi dem rum til at være selvledende og til at drive projekterne profitabelt; profitabelt både i forhold til projektets mål og virksomhedens indtjening.

Tillid næres af oplevet tillid
En vigtig del af fundamentet er således tillid. Tillid gør man sig fortjent til, og når man skal skabe resultater sammen, og helst gøre det hurtigt, så er det mest effektivt, hvis vi kan opbygge tillid hurtigt. Min erfaring er, at det bedst gøres ved at vise tillid helt fra starten af relationen. Det er ikke at forveksle med at være naiv i mødet med andre mennesker, men at signalere tillid til, at de fleste går ind i relationen/projektet med det formål at lykkes. Tillid har nemlig den egenskab, at den næres af oplevet tillid – og dermed vokser relationens fundament og rammerne til at lykkes styrkes. En anden vigtig faktor, der styrker tillid, er at agere autentisk og troværdigt.
Jeg har opnået de bedste resultater, når jeg har formået at holde fast i at vise, hvad jeg står for, være tydelig omkring, hvad jeg forventer og give tydelig feedback; troværdighed og tydelighed omkring den er altså en væsentlig faktor. Vi er nemlig på vagt, hvis vi er usikre på hvor vi har hinanden og på betydningen, altså meningen med det, der kommunikeres. Derfor bruger jeg tit vendingen ”giver det mening?” i min daglige ledelse. Spørgsmålet giver mulighed for refleksion, og så skal man selvfølgelig både give tiden til den og lytte til eventuel modstand og bekymringer – og agere på begge dele. Dermed styrkes tillid imellem leder og medarbejder og med den i ryggen kan de fleste medarbejdere også bedre læne sig ud i tilliden til kollegerne.

Hav tillid til hensigten
Det er min klare overbevisning, at hvis man støtter de enkelte kolleger og teamet i at møde hinanden med tillid til hensigten i det daglige samarbejde, så overkommes de fleste udfordringer og så udløses der et potentiale for at lykkes endnu bedre. Det svære består i at få alle til at læne sig ind i tilliden, før den er fortjent eller optjent. Det team, jeg har ledelsesansvaret for i min nuværende rolle, er et team med meget stor diversitet i roller, kompetencer og personligheder. Det er optimalt på mange måder, bl.a.. fordi vi tilsammen favner meget bredt og kan dække mange forskellige opgaver, men også et vigtigt ledelsesmæssigt opmærksomhedspunkt, da der er meget forskellige ledelsesbehov. Det understreger vigtigheden af, at tillid er etableret imellem leder og medarbejder. Med det fundament, kan man få en reel dialog om ”hvordan har arbejdsglæden det” og gensidigt give og få feedback, leder og medarbejder imellem.
En vigtig del af det med at være autentisk, er også at kunne indrømme fejl åbent og håndtere andres fejl konstruktivt og udvise tillid til, at det ikke var hensigten at fejle. Det gælder også mødet med kunderne fx i styregrupper i rollen som senior leverandør, som jeg oftest har. Her må man lægge sig fladt ned nogle gange og tage fejlen på sig. Det fjerner ikke fejltagelsen, men det viser kunden, at man påtager sig et ansvar. Det får som regel paraderne til at sænke sig og giver kunden basis for tillid til, at leverandøren vil gøre sit bedste for at rette op på fejlen. Det fordrer selvfølgelig, at man så også gør det. Det gælder også internt. Her er det også godt at gå forrest som leder og indrømme en fejl. Her hjælper humor. Hvis jeg fx åbent og med lidt humor fortæller om egne fejltagelser, er det min oplevelse, at det føles mere legitimt i teamet at fejle.

Walk the talk
Dermed kommer en anden af ”mine kæpheste” så på banen, nemlig walk the talk. Det er så afgørende for opbygning og fastholdelse af tillid – til samarbejdet og relationen – at man så også gør det, man har sagt, man vil gøre. Det gælder altså også, hvis kolleger og medarbejdere løser opgaver og konflikter på en anden måde, end jeg selv ville have gjort. Det kan være, at deres vej til målet er en anden, end den jeg ville vælge, men hvis de lykkes – lige så effektivt altså – så er vejen jo ikke vigtig. Forslag til ændringer af vejen skal gives gennem tydelig feedback eller formulering af nye og/eller tydeligere rammer.
Korrigerende og anerkendende feedback er en virkelig vigtig ingrediens i lederskabet af mennesket i projektet. Anerkendelse – ikke ros – men anerkendelse af en handling eller et resultat med en begrundelse for anerkendelsen, har helt sikkert en selvforstærkende effekt; mere vil have mere og det giver altså lyst til at performe bedre. Det er dog lige så vigtigt at være i stand til at give korrigerende feedback tydeligt, dvs. med observationer, begrundelser og forslag til ændringer. Hvis man kan bringe sit team til at have tillid til hensigten, bliver det meget enklere at give feedback. Hvis det bliver naturligt at give feedback som en del af den daglige interaktion, bliver det helt sikkert nemmere at pejle sig ind på, hvad der skal til for at udløse potentialet hos den enkelte, i teamet og for at øge performance markant.

Styrk dine medarbejdere i at være selvledende
En sidste vigtig del af ligningen i min optik er, at medarbejdere og kolleger styrkes i at være selvledende i dagligdagen i projekterne. Det er min erfaring, at selvledende medarbejdere er mere tilfredse, har nemmere ved at sige til og fra de rigtige steder og ved at være tydelige omkring deres egne og projektets behov. Det fratager ikke lederen opgaven med at lede, men giver denne mulighed for at accelerere individets og teamets performance og dermed resultaterne, som jo i sidste ende, er det, der tæller; tilfredse medarbejdere, tilfredse kunder og tilfredse virksomhedsejere.

Artiklen er oprindelig bragt i tidsskriftet Projektledelse #2018-3

Louise Kærbo

Arbejder med kommunikation, markedsføring, web samt tidsskriftet Projektledelse hos Dansk Projektledelse.


Styrk dit netværk

Bliv en del af et stærkt netværk, der tør videndele og udveksle erfaringer for at løfte projektarbejdet.

Bliv medlem af DPL