Fra leverance til varig værdi: Det får du ud af IPMA’s nye standarder

, , , //af

Mange projekter lander til tiden og inden for budget, og alligevel udebliver gevinsten. Det er præcis den udfordring, IPMA’s nye generation af standarder forsøger at løse.

Af: Mark Adler Madsen, næstformand i Dansk Projektledelse

Mark deltog på vegne af Dansk Projektledelse i IPMA’s Council of Delegates, da de nye standarder blev præsenteret på en international konference i begyndelsen af oktober.

Her blev standarderne ICB5, PEB2 og OCB2 lanceret i Zadar i Kroatien, præsenteret på OTMC-konferencen den 2. oktober og sidenhen gjort tilgængelige via my.ipma, hvor en digital udgave har kunnet hentes siden 16. oktober.

På konferencen deltog desuden Allan Krüger-Jensen, certificeringsleder i IPMA Danmark.

I artiklen dykker han ned i de nye standarder, beskriver dem og ser nærmere på, hvilken værdi de kan skabe for dig som projektleder, PMO-leder eller porteføljeleder.

Tre standarder, ét system

Den største nyhed er ikke en enkelt standard, men sammenhængen mellem dem. ICB5 beskriver den enkeltes kompetencer (Individual Competence Baseline), PEB2 det excellente projekt (Project Excellence Baseline) og OCB2 de organisatoriske rammer (Organizational Competence Baseline). Sammen med Research Excellence Baseline udgør de ét samlet IPMA Standards Framework.

De tre standarder deler et fælles fundament: De samme grundprincipper, en fælles terminologi og et fælles syn på, hvad der skal til for at lede succesfulde, bæredygtige projekter, programmer og porteføljer. Det lyder teknisk, men det har praktisk betydning. Når projektlederen, PMO’et og direktionen bruger de samme begreber, bliver det langt lettere at blive enige om, hvad der skal forbedres, og hvor.

Ved lanceringen fremhævede IPMA fem temaer, som de nye udgaver tager fat på:

  • Bæredygtighed
  • Digitalisering
  • Agilitet
  • AI
  • Robusthed

Rammeværket som helhed har ét gennemgående mål, nemlig at løfte projekter fra leverancer til varig værdi. IPMA beskriver det som en kæde: Leverancer bliver til output, output muliggør effekter, effekter skaber gevinster, gevinster skaber værdi, og værdien giver varig impact.

Pointen er, at ingen af de tre niveauer kan levere hele kæden alene. Dygtige projektledere i en organisation uden gode rammer løber panden mod muren. Og gode rammer hjælper ikke, hvis kompetencerne mangler. IPMA siger det selv ret direkte: Standarderne kan bruges hver for sig, men den største værdi opstår, når de bruges sammen.

Hver standard dækker sit niveau, men alle tre peger mod samme mål: At leverancer bliver til gevinster, værdi og varig impact.

ICB5: Fra koordinator til adaptiv leder

ICB5 er den standard, flest danske projektledere kender som ”Kompetencer i projektledelse” eller KIP. Den er grundlaget for IPMA-certificering og for nogle af de projektlederuddannelser, danske projektledere tager.

Den kendte struktur fra ICB4 er bevaret. Øjet med de tre kompetenceområder Kontekst, Mennesker og Metoder står stadig i centrum. Der er fortsat særskilte bøger for projekt-, program- og porteføljeledelse. Er du allerede certificeret, er fundamentet altså det samme.

Indholdet er derimod opdateret med et stærkere fokus på fire områder:

  • Ledelse i komplekse situationer
  • Transformation og organisatoriske forandringer
  • Digitale teknologier og kunstig intelligens
  • Bæredygtighed på tværs af kompetenceelementerne

Bæredygtighed er nu et selvstændigt kompetenceelement, sustainability stewardship, og er ligeledes blevet integreret i flere af de andre kompetenceelementer. Digitalisering er gået fra at være et værktøj til at være en tværgående evne, der påvirker planlægning, samarbejde, beslutninger og automatisering.

Det vigtigste skifte ligger dog i synet på rollen. ICB5 bevæger sig væk fra projektlederen som koordinator af omfang, tid, omkostninger og kvalitet. I stedet beskrives projektlederen som en adaptiv leder, der forbinder strategi med eksekvering, engagerer mennesker og udøver dømmekraft. Kompetence defineres som det, du kan demonstrere i praksis, ikke kun det, du ved.

Sidst, men ikke mindst, er ICB5 også blevet strømlinet og simplificeret.

Værdien for dig: ICB5 giver et sprog for de kompetencer, der rent faktisk gør forskellen i dag. Den hjælper dig med at se, hvor du skal udvikle dig, og gør det lettere at forklare din værdi over for ledelsen. Program- og porteføljeledere får fortsat deres egne kompetencebeskrivelser, så standarden afspejler, at rollerne er forskellige.

OCB2: Rammerne, der gør excellence mulig

Mange PMO-ledere kender situationen. Man kan uddanne nok så mange projektledere, men hvis styring, prioritering og samarbejdet med linjen ikke fungerer, flytter resultaterne sig ikke. Det er her, OCB2 kommer ind.

OCB2 handler om organisationens evne til at levere gennem projekter, programmer og porteføljer. Standarden forbinder strategien med porteføljen og styrker grænsefladerne mellem ledelse, linjeafdelinger og projektteams. Den tager samtidig højde for både den interne og den eksterne kontekst, organisationen arbejder i.

Den første OCB kom i 2013 og blev referencemodel for IPMA Delta, IPMA’s vurdering af organisationers kompetence i projektledelse. Med OCB2 bliver koblingen til ICB5 og PEB2 tydeligere, fordi alle tre nu deler begreber og principper.

Værdien for dig: For PMO-ledere og porteføljeledere er OCB2 et redskab til at flytte samtalen fra “projektlederne skal blive bedre” til “hvad skal organisationen gøre anderledes?”. Den giver et fælles referencepunkt, når I skal vurdere jeres nuværende niveau, sætte et mål og prioritere forbedringer. Og den giver dig et stærkere grundlag over for direktionen, fordi den taler strategiens og ledelsens sprog.

PEB2: Succes måles på værdi, ikke kun på leverancer

PEB2 svarer på et spørgsmål, som styregrupper sjældent stiller højt: Hvad kendetegner et virkelig godt projekt? Standarden dækker projekter og programmer og er gennemgribende revideret.

Den vigtigste ændring er selve definitionen af succes. PEB2 udvider forståelsen af projektsucces til også at omfatte bæredygtig værdi og varig impact. Et projekt er altså ikke excellent, blot fordi det holder tid, budget og omfang.

PEB beskriver kendetegnene ved excellente projekter og programmer og giver en ramme for at vurdere, anerkende og løbende forbedre dem. Bæredygtighed indgår fra to sider. Den ene er bæredygtighed i projektet: Hvordan det styres og gennemføres. Den anden er bæredygtighed gennem projektet: Den effekt, det efterlader hos organisationen, interessenterne og samfundet.

Værdien for dig: For projekt- og programledere er PEB2 et spejl, der kan bruges undervejs og ikke kun som eftersyn, når projektet er lukket. For PMO’et er den et fælles grundlag for at sammenligne projekter og lære på tværs. Og for styregruppen er den en påmindelse om, at gevinsterne er en del af opgaven.

Rolle Den største værdi Et første skridt
Projektleder Et opdateret sprog for de kompetencer, der gør forskellen: Ledelse i kompleksitet, AI og bæredygtighed Hent ICB5, og vurder dig selv mod de nye fokusområder
PMO-leder Én sammenhængende ramme for at udvikle mennesker, projekter og organisation Brug OCB2 til at kortlægge jeres rammer og PEB2 til at evaluere et udvalgt projekt
Porteføljeleder Koblingen fra strategi til portefølje og fra leverance til gevinst Gennemgå porteføljen med værdikæden i hånden: Hvor stopper opfølgningen i dag?

Et fælles sprog for værdi

Det har aldrig været vigtigere at kunne omsætte strategi til resultater. Projekterne bliver mere komplekse, AI ændrer arbejdet, og forventningen om bæredygtig værdi vokser.

De nye standarder fortæller ikke, hvordan netop jeres projekter skal ledes. ICB5 er ikke en metode, og ingen af standarderne foreskriver én bestemt måde at arbejde på. Til gengæld giver de et fælles sprog og et fælles mål: Projekter skal skabe varig værdi, ikke kun leverancer.

Mit råd er enkelt. Hent standarderne, og start med den, der passer til din rolle. Og tag samtalen i din organisation om, hvor jeres værdikæde knækker i dag.

Kilder

Mark Adler Madsen
Mark Adler Madsen er næstformand i Dansk Projektledelse og har 20+ års erfaring fra bilindustri, vedvarende energi, pharma og forsvar og hjælper organisationer med at opbygge højtydende PMO’er og udvikle de ledere, der driver dem. Som IPMA Level A-certificeret Project Director, underviser og coach har han hjulpet store virksomheder med at opbygge og lede globale PMO’er og projekter i Europa, Amerika, Kina og Japan – og skabt sammenhæng mellem forretningsmål og eksekvering gennem stærk governance, porteføljeindsigt og tværfagligt samarbejde.