Den ansvarlige organisation: Skal vi gentænke kriterierne for projektsucces og projektlederens rolle?

, , //af

Introduktion

Den grønne omstilling er i fuld sving i både offentlige instanser og private virksomheder, og der eksperimenteres i stor stil med, hvordan indsatsen skal organiseres og eksekveres. Projektledere spås til at indtage en vigtig rolle i den bæredygtige udvikling qua deres erfaringer med at omsætte strategier og mål til konkrete resultater (Holm, 2023; Lindbæk, 2024). Derfor gennemførte vi i Videncenter for projektledelse på VIA University College i sommeren 2024 en undersøgelse af danske projektlederes og projektejeres erfaringer med at tænke bæredygtighed ind i deres praksis. Formålet var bl.a. at klarlægge fremtidens succeskriterier for projekter og projektlederens rolle i ansvarlige organisationer.

Projekttrekanten

Projektledelseslitteraturen daterer sig tilbage til 1950’erne og har med tiden samlet sig om forståelse af et projekt som en ”midlertidig organisering, der etableres for at gennemføre målrettede aktiviteter” (Lundin & Söderholm, 1995, s. 444). I forlængelse heraf anses projektledelse som ”anvendelsen af en samling værktøjer og teknikker til at lede og styre ressourcer med henblik på at gennemføre en enkeltstående opgave inden for aftalte tids-, omkostnings- og kvalitetsbegrænsninger” (Atkinson, 1999, s. 337). Af den definition udspringer ”projekttrekanten” som ramme for projektlederens praksis og mål om at levere til tiden, inden for det afsatte budget og i den ønskede kvalitet.

Vi mener, projekttrekanten er forældet, fordi bæredygtig forretningspraksis kalder på et langsigtet og holistisk udviklingsperspektiv, der rækker ud over et enkelt projekts levetid. Derfor bør præmisserne for igangsættelse af projekter, projektledelse og projekttrekanten gentænkes.

Hvis projekter er nøglen til grøn omstilling, kan styregrupper og projektejere ikke længere vurdere et enkelt projekts succes på basis af tids-, budget- og kvalitetsbegrænsninger isoleret fra organisationens bæredygtighedsstrategi og -mål. Nye projekter bør derfor ikke igangsættes, medmindre de omfavner organisationens ansvarlighedsprincipper. Ansvarlighed som begreb er rettesnoren for, hvorvidt organisationen agerer bæredygtigt miljømæssigt, socialt og økonomisk (GPM, 2023).

Ny model for projektsucces

I den ansvarlige organisation måles succes ud fra ESG-hensyn. Det forudsættes derfor, at alle projekter udspringer af strategiske prioriteringer, der bidrager til både miljømæssig, social og økonomisk bæredygtighed. Projektet kan hermed siges at være en succes, hvis det inden for organisationens rammer om ansvarlighed overholder tidsplaner, budget, og kvalitetsparametre, som illustreret i modellen nedenfor.

Model for projektsucces i bæredygtige organisationer. 

Ansvarlig projektledelse

Hvis ansvarlighed skal gennemsyre alle organisatoriske aktiviteter, bør vi fremover anvende begrebet ansvarlig projektledelse, som er en bredere, men samtidig mere præcis betegnelse end ”bæredygtig projektledelse” (Ingildsen & Thorkildsen, 2023). Ansvarlighedsbegrebet dækker nemlig to forskellige aspekter af projektlederens arbejde med bæredygtighed:

  • bæredygtighed tænkes ind i den måde, projektet ledes og udføres på i projektteamet (projektets ”indre bæredygtighed”)
  • bæredygtighed som mål for CO2 reduktion i de produkter, projektet udvikler og i den efterfølgende drift og afvikling af produkterne (projektets ”ydre bæredygtighed”).

Sagt på en anden måde skal man som ansvarlig projektleder (og projektdeltager) fremover både agere bæredygtigt i projektet og samtidig sørge for at minimere produktets CO2 aftryk i hele dets levetid, også efter projektet er afsluttet.

Projektledere skal mærke organisationens opbakning for at lykkes med rollen som ansvarlig projektleder. Som én af deltagerne i vores undersøgelse sagde:

”Jeg ser det som min moralske forpligtelse at finde grønnere og bedre løsninger, og sørge for vi agerer bæredygtigt i teamet. Men faktisk er det jo virksomhedens ansvar at være bannerfører for den grønne omstilling og levere produkter, der er CO2 neutrale. Jeg prøver også at minde min styregruppe om deres ansvar. Det tager tid og energi, fordi de mest er optaget af, om jeg overholder tidsfristerne og budgettet.”

Det betyder, at ansvarlig projektledelsespraksis skal udspringe af den ansvarlige organisations implicitte eller eksplicitte princip om, at alle udviklingsaktiviteter skal medvirke til den bæredygtige omstilling, inden for alle tre bundlinjer.

Anbefalinger

Som vores model for projektsucces indikerer, skal alle fremtidige projekter igangsættes med udgangspunkt i en business case, hvor sammenhængen til organisationens bæredygtighedsstrategi og -mål er tydelig. Styregrupper og projektejere kan bruge nedenstående beslutningsmodel som rettesnor for nye projekter:

 

Model for igangsættelse af nye projekter. 

 

Hvis den økonomiske gevinst er høj, men produktet ikke er bæredygtigt (ud fra et livscyklusperspektiv), kan man gentænke designet og kravspecifikationen. Hvis derimod den økonomiske gevinst er lav, men produktet er bæredygtigt, kan man forlænge tilbagebetalingstiden for produktet og anskue projektet som en investering i den grønne omstilling. Man kan evt. tilføje grænseværdier for både pris/gevinst og CO2 reduktion for at gøre modellen mere specifik.

For at gøre arbejdet med ansvarlig projektledelse konkret anbefaler vi, at projektorganisationer opdaterer deres projektmodel med bæredygtigheds-relaterede beslutningspunkter og aktiviteter. Herudover bør projektledere og projektejere gennemgå deres værktøjskasse og tilføje eller integrere bæredygtighedstiltag, hvor det giver mening. I vores forskningsrapport og artikler giver vi en række konkrete bud på, hvor man kan starte. Materialerne kan tilgås via Videncenter for projektledelses webside:

https://www.via.dk/efter-og-videreuddannelse/projektledelse/videncenter-for-projektledelse

 

Referencer

Atkinson, R. (1999). Project management: Cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337-342. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(98)00069-6

Green Project Management (GPM, 2023). The GPM® P5™ Standard for Sustainability in Project Management (Version 3). https://www.greenprojectmanagement.org/the-p5-standard

Holm, C. (2023). En simpel model for bæredygtig projektledelse. Dansk projektledelse. https://danskprojektledelse.dk/blog/dpl-stiller-skarpt-paa-baeredygtig-projektledelse/

Ingildsen, P., & Thorkildsen, M. (2023). Den bæredygtige projektleder. Molio.

Lindbæk, I. (2024). Projektledere kan være missing link i at nå bæredygtighedsmål. https://www.mannaz.com/da/artikler/baeredygtighed/projektledere-kan-vaere-missing-link-i-at-na-baeredygtighedsmal/

Lundin, R. A., & Söderholm, A. (1995). A theory of the temporary organization. Scandinavian Journal of Management, 11(4), 437-455. https://doi.org/10.1016/0956-5221(95)00036-U

Eva Lundahl - VIA University College
Eva Lundahl, Ph.D. er forsknings- og ledelseskonsulent på VIA University College, Videncenter for projektledelse. Eva forsker i trends inden for ledelse og projektledelse og arbejder bl.a. med at beskrive og udbrede praksisnære bæredygtighedstiltag i projekter. Eva underviser på Diplom i projektledelse og Diplom i ledelse.