Projektplanen er sjældent problemet: Hvorfor gode intentioner tit bliver ved tanken
Projektgruppen er enig, planen er på plads, og ansvaret er fordelt. Alligevel bliver der ikke fulgt op på beslutningerne, problemer rapporteres for sent, og gamle mønstre bliver ved med at dukke op. Og vil vi forstå, hvorfor, må vi udvide vores fokus fra de konkrete handlinger til de tanker, følelser og antagelser, der former vores adfærd.
Alle var enige. Alligevel blev det ved tanken.
Projektmødet nærmer sig sin afslutning. Roller og ansvar fordelt – tjek. Tidsplan opdateret – tjek. Aftaler om rapportering af risici, forsinkelser og udfordringer – tjek. Alle nikker og er enige om, at det er bedre at rejse bekymringer tidligt end at blive taget på sengen.
Tre uger senere modtager du en frustreret mail fra en kollega. En vigtig leverance er forsinket. Men den ansvarlige har ikke orienteret resten af gruppen, selvom vedkommende har kendt til problemerne længe.
Som projektleder tænker du måske helt automatisk: Vi må have tydeligere ansvarsfordeling, mere styring og rapportering, tættere opfølgning og flere statusmøder.
Men hvad nu, hvis problemet slet ikke handler om planlægning og projektplaner? Hvad nu, hvis vedkommende godt kendte procedurerne og var enig i intentionen, men ikke handlede på den?
Så står vi pludselig med et helt andet problem – et meget menneskeligt problem. Og netop dette mentale mellemrum mellem vores gode intentioner og faktiske handlinger er afsættet for min bog Tankekraft: Den glemte kunst at gå fra tanke til handling. Hvorfor gør vi ikke altid det, vi godt ved, vi burde?
Manglende ressourcer, dårlig planlægning og uklar ansvarsfordeling kan få projekter til at kuldsejle. Men selv ikke en ’perfekt’ projektplan ændrer automatisk de tanke- og handlemønstre, som medlemmerne tager med ind i projektet.
Nogle problemer kan ikke planlægges væk
Når en aftale om rapportering svigter, er et typisk svar mere rapportering. Når planen fejler, er svaret mere planlægning. Problemet er bare, at vi måske gør mere af netop det, der ikke virkede. En hammer virker godt til søm, men ikke så meget andet. Så før vi vælger løsning, skal vi forstå, hvilken type udfordring vi står overfor.
Professor Ronald Heifetz skelner mellem tekniske problemer og tilpasnings-udfordringer. Tekniske problemer kan løses med eksisterende viden og kendte metoder. Tilpasningsudfordringer kræver derimod, at mennesker udvikler deres tænkning og forståelse og derigennem deres tanke- og handlemønstre.
Som projektleder skal man kunne håndtere begge dele. At fordele ansvar, aftale rapportering og sikre opfølgning er et teknisk problem med en teknisk løsning. Men at få deltagerne til at turde dele usikkerhed og bekymringer, før de har en løsning, og at få dem til at handle som aftalt, det er typisk en tilpasningsudfordring.
Tekniske løsninger kan implementeres. Nye tanke- og handlemønstre kræver læring.
Tankekraftmodellen: Handling begynder før handlingen
Hvis vi vil forstå, hvorfor vores gode intentioner ikke implementerer sig selv, må vi interessere os for det, der sker i det mentale mellemrum. Det er her, vi fortolker situationen, mærker bestemte følelser og gør os antagelser om, hvad der er på spil. Og ofte sker det lynhurtigt, uden vi tænker over det.
Tankekraft er evnen til at få øje på, undersøge og udfordre de tanker, følelser og antagelser, der former vores handlinger. Det handler med andre ord om at tænke over vores egen tænkning. Og det kræver, at vi bliver opmærksomme på det, der udspiller sig under overfladen.
Over overfladen ligger handlingerne: det, vi siger, gør og undlader at gøre. Det er det, andre kan observere. Under overfladen er vores mentale styresystem. De tanker, følelser og antagelser, der former handlingerne.
Modellens grundpointe er enkel: Handling begynder før handlingen. Før vi reagerer, har vi ofte allerede fortolket det, der sker. Og den samme situation kan derfor føre til forskellige handlinger, afhængigt af, hvad vi tænker og føler, og hvilke antagelser vi har om os selv, andre og opgaven.
Deltageren, der venter med at melde forsinkelsen, tænker måske: ”Jeg vil selv” eller ”Jeg er nødt til at have en løsning klar først.” Det kan vække uro at skulle fortælle de andre, at leverancen er i fare. Nedenunder ligger måske antagelsen: ”En kompetent medarbejder kan selv og kommer med løsninger – ikke problemer.”
I dette lys giver tilbageholdenheden pludselig mening. Og selvom deltageren godt ved, hvordan vedkommende burde handle, trækker det mentale styresystem i den anden retning.
Vil vi ændre det, der sker over overfladen, må vi derfor også undersøge det, der sker nedenunder. Det kræver, at vi spørger ind til hinandens perspektiver og undersøger de tankemønstre, der former de individuelle og fælles handlemønstre.
Tankekraft handler om at undersøge, om vores tænkning hjælper os til at handle, som vi ønsker. For forandring starter med tanken, men skal helst ikke blive ved tanken.
Når presset stiger, går vi i løsningsmode
Men hvis vi godt ved, at vores adfærd formes under overfladen, hvorfor reagerer vi så alligevel ofte med mere af samme skuffe – mere styring, tydeligere mandat og flere planer og møder?
En del af forklaringen er, at vi leder der, hvor lyset er bedst. Ligesom manden, der leder efter sine nøgler under lygtepælen – ikke fordi han tabte dem dér, men fordi det er dér, han bedst kan se. Planer, procedurer og rapportering er konkrete og lette at justere. De tanker, følelser og antagelser, der former, hvordan vi handler i relation til planen, procedurerne og rapporteringen, er til gengæld vanskelige at få øje på – og langt sværere at ændre.
Desværre bliver vi tit forblændet af det, jeg kalder adfærdsmyten: forestillingen om, at hvis vi bare gør den ønskede handling tydelig nok og følger tilstrækkeligt op, så sker den også.
Og det konstante tidspres, mange oplever, gør fristelsen til at tage den hurtige løsning langt større. Vi forsøger at handle os ud af presset, selvom det, der er brug for, er at stoppe op og tænke os ordentligt om. Men den hurtige løsning viser sig nogle gange at være en dyr ”genvej”.
Vi hopper i løsningsmode, før vi har forstået, hvad problemet drejer sig om. Jeg kalder det undertænkning. Vi handler på vores første indskydelse, fordi presset skubber os mod handling, og fordi at handle føles effektivt.
Problemet er bare, at vi risikerer at veksle travlhed til undertænkning og forveksle handleiver med handlekraft. Nogle gange er det mest handlekraftige at holde løsningen tilbage længe nok til at forstå, hvad der egentlig er på spil.
Projektlederen som tanketræner
Når man er projektleder, har man både indflydelse på gruppens handlinger og på den tænkning, der går forud. Men når projektet ruller, går vi let i fikser-fælden. Den mentale fælde, hvor du tænker: ”Det er hurtigere, hvis jeg gør det selv”. Og det er måske også rigtigt – på kort sigt.
For konsekvensen kan let være, at du bliver en flaskehals og lærer resten af gruppen, at vanskelige opgaver med fordel kan sendes din vej. Og jo længere denne dynamik udspiller sig, desto større sandsynlighed er der for, at dine antagelser om, at ”de andre ikke kan selv”, bliver en selvopfyldende profeti.
Det er derfor, det ikke er nok, at projektledere arbejder med deres egen tankekraft. De må også evne at udvikle projektgruppens tankekraft, så balancen mellem tænkning og handling bliver den rette.
Som tanketræner er projektlederens rolle at undersøge og udfordre projektgruppens tænkning og antagelser og hjælpe gruppen og individerne til at få øje på de mentale barrierer, der kan stå i vejen for deres succes. Og her kan tre greb være hjælpsomme:
Stil nysgerrige spørgsmål til den tænkning og de antagelser, der ligger bag medlemmernes handlinger. ”Hvad får dig til at tænke, at du skal have en løsning klar, før du fortæller om problemet?”
Vær rollemodel for den tænkning, du gerne vil fremme i projektgruppen. Byg mentale fartbump, så du undgår at gå for hurtigt i løsningsmode og for ofte i fikser-fælden. Spørg dig selv: I hvilke situationer kommer jeg typisk til at handle for hurtigt? Og hvad skal jeg sige til mig selv for at reducere risikoen?
Gør tænkning til en teamsport. Når I oplever udfordringer, så tal ikke kun om selve problemet og handlingerne, men undersøg i fællesskab de fælles mønstre: ”Hvordan reagerer vi, når nogen deler et problem – og hvad lærer det os om, hvad vi trygt kan fortælle hinanden?”
Som tanketræner er projektlederens fornemste opgave at udvikle gruppens evne til at balancere tænkning og handling. Og det er ikke en lille opgave. Det kræver nemlig både selvindsigt i egne tanke- og handlemønstre, nysgerrighed på andres perspektiver og mod til at udfordre vanetænkning og de antagelser, I tager for givet.
Fremdrift kræver også udvikling af den tænkning, der driver projektet
Tilbage ved projektmødet var alle enige: problemer meldes tidligt. Aftalen var klar. Alligevel blev den ikke overholdt. For i mellemrummet mellem vores gode intentioner og faktiske handlinger bor tanker, følelser og antagelser, som vi ikke engang altid selv er bevidste om.
Det næste produktive skridt er derfor ikke at fokusere mere på handling og handleplaner – eller at uddele skyld og skam. Det er at forsøge at forstå årsagen til handlingens udeblivelse. Måske har medlemmet behov for at få udfordret sin antagelse om altid at have en løsning klar. Måske skal projektlederen og gruppen som helhed ændre måden at reagere på dårlige nyheder.
Projektlederens opgave er altså ikke kun at skabe struktur og planer. Det er også at kvalificere den tænkning og de antagelser, som gruppens beslutninger og handlinger bygger på. Det er sådan, vi skaber fremdrift.
For tankemønstre former handlemønstre. Tankekraft giver handlekraft.
Vil du læse videre? Få et uddrag af Tankekraft
